ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی
ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی

توسعه نوآوری شرکت‌ها در IT: شش پیشنهاد «مک‌کنزی»

ابتکار و نوآوری یک بخش، بحرانی در فعالیت‌های زیرساختی سازمان‌ها است. در مصاحبه با مدیران ارشد سازمان‌ها در مورد اولویت‌ها و ظرفیت‌های آن‌ها در حوزه نوآوری، بسیاری از آنان بر این نکته تاکید می‌کردند که ایجاد نوآوری پایدار، تنها شانس آن‌ها برای برآورده ساختن توقعات مشتری با احتساب محدودیت‌های بودجه است و اکثر مدیرانی که با آن‌ها مصاحبه کردیم «رایانش ابری» را رایج‌ترین زمینه برای ارتقاء نوآوری می‌دانستند.
اگرچه بیشتر آن‌ها در سال‌های اخیر از پیشرفت قابل توجه خود خبر داده بودند، اما اکثر آن‌ها فاقد فرآیندی تکرارپذیر برای ایجاد ارزش افزوده از طریق نوآوری هستند و نسبت به فعالیت‌های روزمره منابع کافی را به این حوزه تخصیص نداده‌اند و اغلب از میزان توانایی بخش‌های خود برای ایجاد نوآوری ناراضی هستند؛ به‌علاوه بسیاری از فعالیت‌های IT به‌عنوان منابعی برای تولید نوآوری در شرکت به‌حساب نمی‌آید.
این مقاله به ارائه شش راهکار پرداخته که چگونه مدیران اولویت‌های خود را برای ایجاد نوآوری بشناسند و ارتباطات سازمانی و ارتباط با فروشندگان را برای حمایت از آن‌ها مدیریت کنند.
اول: نوآوری، فرا‌تر از تکنولوژی محض
تقریبا تمام مدیران شرکت‌های موفق، معتقدند که «نوآوری» تنها معرفی یک تکنولوژی جدید نیست، بلکه «روش‌هایی جدید برای انجام کارهای معمول» است؛ در حالیکه بسیاری از آنان برنامه‌های خلاقیت خود را با به‌کارگیری اصطلاحات تکنیکی مانند رایانش ابری یا دسک‌تاپ‌های مجازی خلاصه می‌کنند، تاکید می‌کنند که انتخاب تکنولوژی‌های درست تنها نیمی از مسیر حرکت به‌سوی نوآوری است. تبدیل تکنولوژی‌ها به خدماتی که بتواند نیازهای کسب‌و‌کار و مصرف‌کنندگان را برآورده سازند و ایجاد فرآیندهایی مقیاس‌پذیر برای تولید و پشتیبانی آن‌ها، از چالش‌برانگیز‌ترین بخش‌ها در مسیر ایجاد ارزش افزوده از طریق نوآوری است و حتی گاهی حضور تکنولوژی در این حوزه کمرنگ‌تر است و دستورالعمل‌های نوآوری در برخی از سازمان‌ها بیشتر عملیاتی است تا تکنیکی. آن‌ها بر تغییر مدل تعامل خود با کسب‌و‌کار، ایجاد فرآیندهای پشت سر هم (پایان یک فرآیند آغازی برای فرآیند بعدی است) و اتوماتیک کردن عملکردهای مهمی مانند مدیریت تغییرات و رویداد‌ها تمرکز دارند.

تقریبا تمام مدیران شرکت‌های موفق، معتقدند که «نوآوری» تنها معرفی یک تکنولوژی جدید نیست، بلکه «روش‌هایی جدید برای انجام کارهای معمول» است.

دوم: رایانش ابری، مسیر کلیدی توسعه نوآوری
شاید تعریف سازمان‌ها از رایانش ابری متفاوت باشد اما همه آن‌ها بر اهمیت این تکنولوژی توافق دارند. طی چند سال اخیر از هر شش سازمان زیرساختی بزرگ در پنج‌ تا از آن‌ها رایانش ابری به‌عنوان بالا‌ترین اولویت برای ظهور نوآوری طی چند سال آینده مطرح است و تقریبا تمام آن‌ها شبکه رایانش ابری دارند یا شروع به توسعه آن کرده‌اند. در حالی‌که مدیران تاکید دارند که رایانش ابری لزوما به معنی ارائه خدمات در دسترس عموم نیست اما معمولا خط تقسیم مشخصی بین محیط‌هایی با سرورهای بسیار مجازی و محیط «ابر خصوصی» را ترسیم نمی‌کنند. بسیاری از آن‌ها معتقداند که برنامه‌های ابر خصوصی آن‌ها تضمینی برای سال‌های ثبات آن‌ها و عاملی برای استانداردسازی، مجازی‌سازی و اتوماتیک کردن محیط‌های سرور آن‌هاست.
تحقیقات «مک‌کنزی» نشان می‌دهد بزرگ‌ترین عملکردهای زیرساختی، به‌خصوص در صنعت‌هایی که نیازمند به نظم بالا هستند مانند بانکداری و داروسازی، ایجاد ابر خصوصی را به خدمات ابری عمومی ترجیح داده و آن ‌را در برنامه سه تا پنج سال آینده خود قرار داده‌اند. چرا؟ همانطور که انتظار می‌رود نگرانی‌هایی در مورد تنظیمات و امنیت اطلاعات و میزان دسترسی به اپلیکیشن‌ها وجود دارد. بسیاری از مدیران اعتقاد داشتند که ابرهای عمومی هنوز ظرفیت‌های مورد نیاز بیشتر فعالیت‌های زیرساختی پیچیده را ندارد. برای مثال مکان اطلاعات یکی از این نیاز‌ها است، یکی از مدیران زیرساختی می‌گفت: «ما اطلاعاتی داریم که نمی‌توانند ایالات متحده ‌را ترک کنند، یا اطلاعاتی که باید تنها در اروپا بمانند، اما ما روشی نیافتیم که تولیدکنندگان ابرهای عمومی بتوانند ما را در این مسیر کمک کنند.» دیگر مدیران اعتقاد دارند که روند قرار داد بستن برای خدمات سازمانی ابری هنوز کامل نیست و در این حوزه مفاد و شرایطی که برای یک قرارداد موفق مورد نیاز است تنها درگذر زمان و با استفاده از آزمون و خطا حاصل می‌شود.
تعدادی از سازمان‌ها- به‌خصوص آن‌هایی که بودجه سالانه‌شان از گروه قبلی کمتر بود- نسبت به استفاده از ابر عمومی برای خدمات خود پذیرا بودند. چرا که در این سازمان‌ها مدیران زیرساختی معتقد بودند که نمی‌توانند حمایت مدیران ارشد را برای سرمایه‌گذاری بر ایجاد محیط ابر خصوصی جلب کنند و معتقد بودند که در سازمان خود استعداد و مهارت کافی برای مدیریت برنامه‌های ابر خصوصی را ندارند.
سوم: اهمیت تمرکز بر «بهره‌وری کاربر نهایی» (end-user productivity)
به‌همراه «برنامه‌های ابری» که باعث ارتقاء ظرفیت و راندمان مراکز داده می‌شود، سازمان‌ها شروع به افزایش توجه خود بر توانمندسازی کاربر نهایی (end-user productivity) کرده‌اند. در میان رایج‌ترین اولویت‌ها زیرساخت‌های IT برای ارتقاء نوآوری از هر پنج ‌تا سه‌ تا از آن‌ها با این موضوع مرتبط است: ارتباطات و همکاری متحد، خدمات دسک‌تاپ مجازی و پویایی سازمانی. البته دلایل زیادی برای این گرایش وجود دارد، نسل جدید کارمندانی با درک بالا از تکنولوژی که به‌گونه‌ای فزاینده ظرفیت استفاده موثر از ابزارهایی با بهره‌وری بالا را دارند و بیش از پیش در تقاضای ابزارهایی که باعث برآورده شدن نیاز‌هایشان می‌شود بی‌پروا هستند. ابزارهایی بسیار کاربردی، کاربرپسند و با هزینه پایین مانند Dropbox، Facebook و Skype نیز توقع کاربران را بالا برده است. در بسیاری از کمپانی‌ها، موثر‌ترین کارمندان (در کارهایی مانند فروش، بازاریابی، تحقیقات و طراحی) برای افزایش بهره‌وری خود بیش از هر چیز به «تکنولوژی‌های کاربر نهایی» وابسته‌اند. اما علی‌رغم افزایش توجه به «بهره‌وری کاربر نهایی»، در مراحلی که باید طی کرد و ارزش‌ افزوده‌ای که از این طریق نصیب شرکت می‌شود اتفاق نظر کمتری وجود داشت.
طبق تحقیقات ما نظریه‌های مختلف به‌طور مشابه حول موضوع گسترش خدمات مربوط به دسک‌تاپ مجازی (virtual-desktop) جریان دارد که باعث می‌شود محیط دسک‌تاپ کاربر نهایی از دستگاه‌های فیزیکی جدا شده و امکان پشتیبانی آسان شود، امنیت اطلاعات افزایش یابد و به کاربران اجازه می‌دهد از طریق طیف وسیعی از دستگاه‌ها به دسک‌تاپ خود دسترسی داشته ‌باشند. اغلب مدیران زیرساختی نیز اعتقاد دارند که این روش درحوزه انعطاف‌پذیری و امنیت مزیت‌هایی دارد که محیط‌های سنتی دسک‌تاپ ندارند. بخشی از مدیران نسبت به مزیت اقتصادی دسک‌تاپ‌های مجازی اتفاق نظر داشتند و میزان ۳۰ درصد صرفه‌جویی در هزینه‌ها نسبت به روش سنتی را گزارش دادند که معتقد بودند این کاهش هزینه به‌دلیل تغییر، اضافه یا حذف تجهیزات دسک‌تاپ و حذف تقریبی نیاز به پشتیبانی از کاربر است. اما بقیه معتقد بودند که دسک‌تاپ‌های مجازی به دلیل هزینه‌های back-end hosting هزینه‌ای برابر یا کمی بیشتر از شکل سنتی خود دارد و از این رو تصمیم به محدود کردن این خدمات دارند. به‌نظر می‌رسد این اختلاف در دیدگاه‌ها ناشی از روش‌های مختلفی است که در این زمینه وجود دارد برای مثال اینکه چه حافظه‌ای به هر کاربر اختصاص داده ‌شود یا میزان راندمان و کارایی back-end hosting چقدر است.
چهارم: BYOD؛ در حال گسترش سریع
حدود ۳۰ درصد از فعالیت‌های زیرساختی و بزرگ IT، کاربران را قادر می‌سازد که به سرویس‌های سازمان از طریق وسایل شخصی خود دسترسی یابند و ۶۰ درصد از این زیرساخت‌ها نیز در حال ارزیابی یا برنامه‌ریزی در این راستا هستند. این تلاش‌ها به‌طور عمده بر اجازه به کاربران برای استفاده از گوشی‌های هوشمند و تبلت‌های شخصی برای انجام فعالیت‌های مربوط به شغل خود تمرکز دارند.
روش موسوم به «آوردن وسایل شخصی» (Bring your own device: BYOD) به‌سرعت درحال پیشرفت است چرا که در راستای یک علاقه مشترک بین کارمند و کمپانی گام برمی‌دارد، کاربران دیگر لازم نیست وسایل اضافی برای انجام کارهای شرکت را با خود حمل کنند و اختیار عمل بیشتری در انتخاب وسایلی که پاسخگوی نیازهای آن‌ها باشد را دارند، از طرفی سازمان‌‌ها نیز دیگر دردسر پشتیبانی و پیگیری وسایل کوچک و به‌نسبت ارزان که به آسانی خراب و گم می‌شوند را ندارند.
در برخی موارد، سازمان‌ها صرفه‌جویی‌هایی بالغ بر سالانه صد‌ها دلار برای هر کارمند را گزارش کرده‌اند، چرا که دیگر لازم نیست خدمات و سرویس‌هایی را برای کارمندان فراهم کنند که تنها یک کپی از امکاناتی است که کارمندان برای استفاده‌های شخصی خود در اختیار دارند و از آنجاکه بسیاری از این سازمان‌ها کاربران بسیاری دارند که در منزل کار می‌کنند، برنامه‌های BYOD می‌تواند هزینه‌ و پیچیدگی مدیریت ابزار‌ها در منزل کارکنان را از بین ببرد.
پنجم: اهمیت «روش واکنشی» در نوآوری‌ها
بیش از نیمی از سازمان‌ها، «نوآوری» را با روشی «واکنشی» مدیریت می‌کنند؛ یعنی بخش عمده نوآوری‌ها، در پاسخ به نیازهای روز کسب‌و‌کار و در پشتیبانی از پروژه‌های جاری سازمان اتفاق می‌افتد، اگرچه این مدل ریسک ایجاد نوآوری‌هایی که نامتناسب با نیازهای کسب‌و‌کار است را کاهش می‌دهد، اما حرکت پیشاپیش نیازهای کسب‌و‌کار و ایجاد نوآوری‌هایی که مرز‌ها را بشکند و سراسر بخش‌های کسب‌و‌کار را فراگیرد، دشوار می‌‌کند.
با این حال کسب اعتبار به‌عنوان نوآور نیازمند فهم نیازهای اساسی کسب‌و‌کار و ارائه پروپوزال برای نوآوری‌های ممکن به مدیران است.
در این راستا برخی گروه‌ها سازمان‌های کوچکی را برپا کرده‌اند که مستقیما به کار با صاحبان کسب‌و‌کار‌ها می‌پردازند تا روش‌هایی بیایند تا بتوانند از تکنولوژی برای حل مشکلات کسب‌و‌کار بهره برند و روند ورود موفق به بازار را متحول سازند. بعلاوه برخی فعالیت‌های سازمان نیز می‌تواند در راستای انفعالی بودن در نوآوری مدیریت شوند بدون اینکه نیاز به ایجاد ساختار‌ها و فرآیندهای خاصی باشد، این کار با امکان دادن به کارمندان با استعداد برای تمرکز بر خلق نوآوری انجام می‌شود. برای این کار برخی کمپانی‌ها روزی دارند که در آن کارمندان تیم‌های کوچکی را تشکیل می‌دهند و به کار بر موضوعی می‌پردازند که خارج از حیطه فعالیت‌های روزمره آن‌ها قرار دارد و سعی در یافتن راه‌حل‌هایی دارند که کارایی را افزایش دهد.
ششم: اهمیت فزاینده جذب استعدادهای مناسب
دستیابی به استعداد‌ها و ظرفیت‌های مناسب باید در دستور کار ایجاد هر نوآوری قرار گیرد. بسیاری از مدیران زیرساختی اعتقاد دارند که یافتن مدیری که ترکیبی از آگاهی تکنولوژی، دیدگاه تجاری، مهارت‌های ارتباطی و توان حل خلاقانه مسائل برای دستیابی به خلاقیت، کار بسیار مشکلی است. طی بررسی‌های ما برخی مدیران ارشد اشاره کردند که سازمان‌ آن‌ها تنها توانایی معرفی یک یا دو طرح واقعا خلاقانه در سال را دارد چراکه آن‌ها باید شخصا برای اطمینان از موفقیت طرح درگیر شوند.
سازمان‌ها به آزمون اهرم‌های مختلفی برای پیروزی بر این چالش‌ها و ایجاد استعدادهای مناسب پرداختند مانند:
• قدرت دادن به مهندسان با افزایش حوزه اختیارات آن‌ها در تصمیم‌گیری. برای مثال آن‌ها به مهندسان اجازه می‌دهند که به‌طور مستقل تصمیم بگیرند که چه زمانی یک ساختار جدید را به اجرا درآورند و برای اجرای آزمایشی آن از کدام گروه از کاربران استفاده کنند. همچنین کمپانی‌ها می‌توانند به مهندسان و سایر کارکنان تکنیکی خود امکان آزمون ایده‌های جدید خود را دهند.
• کاهش ترس و بیزاری از ریسک کردن با پشتیبانی از هر دو گروه موفق و شکست‌خورده. این سازمان‌ها اعلام می‌کنند اینکه زمانی‌ را صرف تلاش‌هایی کنیم که در ‌‌نهایت به نتیجه نمی‌رسند، چیزی کاملا پذیرفته‌ شده برای آن‌ها است، البته آن‌ها هم‌زمان بر ایده «شکست سریع» تاکید دارند که با آزمون سریع ایده‌های جدید ممکن می‌شود و ایده‌های ناکارآمد را در زمان کوتاهی حذف می‌کند.
• استفاده از استعدادهای غیر سنتی که ایده‌ها، دیدگاه‌ها و روش‌های جدید را وارد زیرساخت‌های سازمان می‌کنند. استخدام مدیرانی مدرن در حوزه توسعه باعث ایجاد دیدگاه مناسب در این زمینه می‌شود که چه تیم‌های توسعه‌ای در قلب سازمان مورد نیاز است. استخدام مدیران فروش با تکنولوژی بالا باعث هدایت شدن به مرز تکنولوژی‌ها و فرآیندهای توسعه ‌یافته تجاری می‌شود.

منبع: 
mckinseyquarterly

دیدگاه خود را ثبت کنید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *