ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی
ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی

تغییر و تحول در سیستم مدیریت عملکرد

متخصصان در سراسر جهان بر این باورند که سازمان‌ها باید فرآیند‌ها و رویه‌های انعطاف ناپذیر، پر هزینه و پرکار را با رویکردهای موثر‌تر به مدیریت عملکرد مالی و عملیاتی جایگزین کنند و بسیاری از شرکت‌ها به نحوی در این راه همراه شده‌اند. از یک طرف، آن‌ها از مجموعه ابزارهایی جدید بهره می‌برند، اما از سوی دیگر، هنوز در روش‌های قدیمی مانند بودجه سالانه و ابزارهای مدیریت مبتنی بر صفحه گسترده فرومانده‌اند. به جای ساده کردن کار‌ها، کار‌ها را پیچیده‌تر کرده‌اند و به جای کار هوشمندانه، سخت‌تر کار می‌کنند و به بسیاری از مزایایی که به دنبالش بوده‌اند، نرسیده‌اند.

جرمی هوپ در این سری شش مقاله‌ای توضیح می‌دهد چگونه سازمان‌ها با استفاده از شیوه‌های ابتکاری به بهبود پایدار در عملکرد تیم‌های مالی و عملیاتی دست یافته‌اند. تیم‌های مالی شرکت‌هایی که در این مقاله ذکر شده‌اند، بر موانع تبدیل کسب و کارشان از آنگونه که هست، به سازمانی  انطباق‌پذیر، قابل اتکا و اخلاقی غلبه کرده‌اند. بخش مالی می‌تواند با در پیش گرفتن روش‌های جدید کسب و کار و جایگزینی شیوه‌ها و راه‌حل‌های منسوخ شده، موجب بهره‌وری، بهبود عملکرد و سودآوری در سراسر سازمان شود.

در اولین مقاله این سری شش قسمتی، او به بررسی این موضوع می‌پردازد که چگونه سازمان می‌تواند سیستم‌های مدیریت عملکردش را تغییر دهد. این مقاله زمینه را برای مقالات بعدی آماده می‌کند. این مقاله به ویژه به مشکلات امور مالی و اینکه چرا بخش مالی باید هم روش‌ها و هم طرز فکرش را تغییر دهد، می‌پردازد. جرمی هوپ، مشاور مرکز نوآوری مدیریت عملکرد آی.بی.‌ام و قهرمان خستگی‌ناپذیر نوآوری در نظریه و عمل در حوزه‌ی مدیریت عملکرد است و اعتقاد دارد که کسب و کار به روش معمول، مسیر مناسبی برای رسیدن به موفقیت نیست.

 مقدمه

سیستم مدیریت عملکرد شما تا چه حد خوب است؟ آیا سیستم مدیریت عملکردتان به مدیران در مورد نتایج ضعیف، سیگنال‌های هشدار زودهنگام می‌دهد و یا آن‌ها را یکباره با سهامداران عصبانی مواجه می‌کند؟ آیا این سیستم مدیران را برای دستیابی به حداکثر عملکرد بالقوه تشویق می‌کند و یا به آن‌ها برای مذاکره بر سر اهداف راحت و بازی سیاسی پاداش می‌دهد؟ آیا سیستم مدیریت عملکردتان تضمین می‌کند که همه منابع را افزایش می‌دهد و ارزش سهام‌داران را از بین نمی‌برد؟ آیا از فرهنگ سازمانی تصمیم‌گیری، صراحت و به اشتراک‌گذاری دانش پشتیبانی می‌کند یا به مدیران احساس ناتوانی و نا‌امیدی می‌دهد؟ آیا ارزش افزوده‌ای برای کاربرانش دارد یا فقط وقتشان را هدر می‌دهد؟ یک سیستم مدیریت عملکرد خوب کلید پیروزی در اقتصاد دانش‌محور است. با این وجود، اکثر شرکت‌ها می‌دانند که سیستم‌های موجودشان برای دوره رقابت‌محور طراحی شده است، دورانی که به سرعت دارد به یک خاطره دور تبدیل می‌شود.

تغییر مدیریت عملکرد موضوع جدیدی نیست. اکثر سازمان‌های بزرگ در تلاشی ناموفق برای تغییر عملکرد خود از فرهنگ اطاعت و کنترل به فرهنگ یادگیری و بهبود، دست به طیفی از اقدامات و ابتکارات از مدل شش سیگما گرفته تا کارت امتیازی متوازن زده‌اند، اما هیچ یک از این تلاش‌ها به موفقیتی پایدار نینجامیده است. چرا پس از یک دوره طولانی «روشنگری» در مدیریت در بسیاری از سازمان‌ها، با وجود لفاظی‌های رهبرانشان، هنوز در دور باطل فرماندهی و کنترل فرومانده‌اند؟

در حالی که هیچ پاسخ آسانی برای این پرسش‌ها وجود ندارد، یک نکته بار‌ها و بار‌ها در گفتگو با مدیران تکرار شده است. سازمان‌ها به جای اینکه سازمان‌هایی ساده‌تر و منعطف‌تر در برابر تغییر شوند، به سازمان‌های پیچیده‌تر و دشوار‌تر تبدیل شده‌اند. این همه اقدامات، مقررات، سیستم‌ها و کنترل‌ها از کجا سر در آورده است؟ چگونه است که هر سیستم جدیدی که نصب می‌کنیم (مانند کارت امتیازی متوازن) هنوز سیستم قدیمی (در این مورد، بودجه سالانه)را سر جای خود نگه می‌داریم ؟ به جای اینکه لایه‌های اضافی دور پیاز شرکت‌ها را لایه‌برداری کنیم، به تعداد آن‌ها افزوده‌ایم. کارمندان به جای آنکه هوشمندانه‌تر کار کنند، سخت‌تر از هر زمان دیگری کار می‌کنند. فشار و استرس زیادی برای انجام کار و زمان بسیار کمی برای تجزیه و تحلیل و تفکر وجود دارد.

این مقاله، اولین مقاله از سری شش مقاله‌ای است که به بررسی این موضوع می‌پردازد که چگونه سازمان‌ها می‌توانند سیستم‌های مدیریت عملکرد خود را تغییر دهند. در این مقاله به طور خاص به مشکلات رایج در بخش امور مالی نگاهی انداخته‌ایم و اینکه چرا بخش مالی نه تنها فرآیند‌ها، بلکه طرز فکرش را نیز باید عوض کند.

چرا سیستم‌های مدیریت عملکرد نیازهای کاربران خود را برآورده نمی‌کنند؟

اغلب سیستم‌های مدیریت عملکرد برای پشتیبانی از سبک مدیریتی فرمان و کنترل طراحی شده‌اند. جای تعجب نیست که امروزه هم به‌‌ همان سبک سابق عمل می‌کنند. اما زمانه عوض شده است. جهانی شدن، فناوری پیشرفته، تجارت الکترونیک و مشتریانی که دائم تغییرسلیقه‌ای می‌دهند، همه عوامل رانش سازمان‌های بزرگ به سمت تغییر دائمی هستند. سازمان‌ها باید منعطف‌تر و انطباق‌پذیر‌تر شوند و سیستم‌های مدیریت عملکردشان باید از این انعطاف‌پذیری پشتیبانی کند. اما سرعت این تغییر هنوز کم است. شواهد قابل توجهی از نظرسنجی‌ها و بازخورد‌ها وجود دارد که نشان می‌دهد سیستم‌های مدیریت عملکرد بیش از حد پیچیده، آهسته و بدون انعطاف هستند و برای کاربرانشان ارزش افزوده چندانی فراهم نمی‌کنند.

 این سیستم‌ها بیش از حد پیچیده هستند. سازمان‌های بزرگ خود را در گیر دفا‌تر حساب عمومی زیاد و سیستم‌های بودجه‌بندی و گزارش‌دهی متعدد می‌کنند. در عوض، شرکت‌های موفق با یک پلتفرم واحد و استاندارد کار می‌کنند. یک مشکل دیگر جزئیات و پیچیدگی زیاد اطلاعات است. گزارش‌هایمدیریتی بیش از حد طولانی و حاوی هزاران داده و اطلاعات است، با این حال مدیران معمولا فقط از بخشی از اطلاعات موجود در هر گزارش استفاده می‌کنند. این پیچیدگی گزارش‌دهی پایان ماه را کند می‌کند و تغییر سازمانی را به یک کابوس برای بخش مالی مبدل می‌کند. یک دلیل برای جزئیات بیش از حد اطلاعات این است که مدیران نمی‌خواهند وقتی مدیران مافوقشان در مورد جزئیات سوالی داشتند گیر بیفتند. اغلب اعضای هیئت مدیره فقط دنبال پاسخ سوالات پیش پاافتاده هستند، مثلا، چرا حساب تلفن این سه ماهه بالا‌تر از بودجه بوده، در حالی که باید بیشتر نگران این باشند که سازمان به کجا می‌رود و آیا در مسیر ایجاد ارزش افزوده قرار دارد؟

 فرایند تامین اطلاعات بیش از حد کند است. یکی از مسئولیت‌های اصلی بخش مالی این است که اطلاعات مرتبط را سریع برای هیئت مدیره و مدیران عامل فراهم کند، تا مدیران بر اساس این اطلاعات تشخیص دهند در حال حاضر چه وضعیتی دارند و در آینده کوتاه مدت وضعیتشان چگونه خواهند بود. اما اغلب تیم‌های مالی قادر به تامین چنین نیازهای اطلاعاتی برای مدیران و دیگر بخش‌ها نیستند. به عنوان مثال، زمان متوسط بستن حساب‌ها در یک شرکت از ۵٫ ۲ روز در ماه در سال ۲۰۰۳ به ۵٫ ۵ روز در سال ۲۰۰۴ افزایش یافته است. به طور متوسط شش روز هم برای ارائه گزارش ماهانه زمان صرف می‌شود. یعنی تهیه اولین گزارش مالی ۱۱ روز پس از پایان ماه ممکن می‌شود و هفته‌ها مدیران را در تاریکی و بدون اطلاعات باقی می‌گذارد.

 سیستم‌ها انعطاف ناپذیر هستند. با این زمان گزارش‌دهی طولانی، جای تعجب نیست که بیشتر شرکت‌ها از عدم انعطاف شکایت می‌کنند. بیشتر مدیران اجرایی هنوز بدون توجه به محیط در حال تغییر اطرافشان فقط برنامه داده شده را دنبال می‌کنند. مشکل این است که سیستم‌های مدیریت عملکرد برای کنترل طراحی شده‌اند نه برای پاسخگویی سریع. یک نتیجه مستقیم این عدم انعطاف ایجاد احتمالات است. فرض ناگفته این مدیران است که جهان قابل پیش بینی است و عواقب اعمال ما مشخص است. با اینکه همه می‌دانند این یک مغالطه است، سازمان‌های کمی به این نکته رسیده‌اند. آن‌ها برای مقابله با این عدم قطعیت، احتمالات را به صورت اهداف و نتایج در آورده‌اند. این موضوع منجر به این می‌شود که به جای مدیریت کسب و کار، فقط اعداد را مدیریت کنیم.

کیفیت پیش‌بینی ضعیف است. مشکل دیگر این است که تهیه یک پیش‌بینی به طور متوسط ۱۵ روز طول می‌کشد و کیفیت این پیش‌بینی‌ها اغلب ضعیف است. طبق یک نظرسنجی در سال ۲۰۰۴، فقط ۲۱ درصد مدیران اجرایی معتقد بودند که امور مالی به خوبی کار آماده‌سازی پیش‌بینی‌ها را انجام می‌دهد. (۲۵ درصد کلا از وضعیت آن نا‌امید بودند) سیستم پیش‌بینی همچنین بسیار کند و چشم‌انداز نگاهش محدود است. در بیشتر موارد، پیش‌بینی‌ها به جای اینکه بررسی‌های استراتژیکی عرضه کنند که افق فرا‌تر از سال مالی آینده را نیز ترسیم کند، در‌‌ همان مسیر رسیدن به اعداد هدف نگه داشته می‌شوند. پیش‌بینی‌های منسجم زمان بیش از حد طولانی نیاز دارد و شامل صفحات گسترده زیادی با روش‌ها و الگوریتم‌های متغیر هستند.

قابلیت‌های پشتیبانی از تصمیم‌گیری کافی نیست. مدیران عامل برای طیف گسترده‌ای از مسئولیت‌های استراتژیک و تصمیم گیری نیاز به کمک دارند اما همکاران امور مالی نتوانسته‌اند قابلیت‌های پشتیبانی تصمیم گیری لازم را برای مدیران فراهم آورند. تنها ۳۷ درصد از مدیران ارشد بر این باورند که بخش امور مالیشان به خوبی امکان پشتیبانی از تصمیم‌گیری را فراهم می‌کند. (۵۴ درصد عملکرد مالی را متوسط و ۹ درصد عملکردش را ضعیف ارزیابی کرده‌اند.) همچنین، به نظر می‌رسد، امور مالی در زمینه مدیریت ریسک نیز عملکرد بهتری ندارد. تنها ۱۹ درصد از مدیران بر این باورند که امور مالی، مدیریت ریسک را به خوبی انجام می‌دهد. عمده تلاش بخش مالی صرف باقی ماندن در چارچوب بودجه مشخص شده است و تقریبا هیچ اقدامی در مورد تاثیر ریسک و عدم قطعیت بر تصمیم گیری نمی‌شود. بدیهی است تیم امور مالی راه درازی تا رسیدن به جایگاه خود در مسیر توسعه کسب و کار دارد.

 سیستم‌ها منجر به رفتار ناکارآمد می‌شوند. فرآیند مدیریت عملکرد معمولا با مذاکره در مورد اهداف شروع می‌شود. اما پس از توافق در مورد اهداف، شهرت شخصی (و‌گاه پاداش مالی) به دستیابی به این اهداف بستگی دارد. از آنجایی که مدیران برای رسیدن به اعداد هدفشان تقریبا دست به هر کاری می‌زنند، این موضوع منجر به رفتار ناکارآمد می‌شود. مدیر خریدی که هدفش کاهش هزینه است، به احتمال زیاد به صورت فله‌ای سفارش می‌دهد و هزینه تامین کنندگان را دیر پرداخت می‌کند و هیچ مسئولیتی در قبال کیفیت ضعیف محصولات خریداری‌شده، هزینه‌های بالای انبار و یا روابط بد با تامین کنندگان ندارد. مسئول فروش، به جای محصولاتی که نیازهای مشتری را برآورده می‌کنند، محصولاتی را می‌فروشد که برایش بالا‌ترین کمیسیون را داشته باشند. مدیر فقط به اندازه بودجه‌اش می‌تواند خرج کند، وگرنه این منابع را برای سال بعد از دست خواهد داد. چنین مشکلات رفتاری نمونه‌های خاصی نیستند، بلکه عمومیت دارند و سیستماتیک هستند. به همین دلیل، باید سیستم را به عنوان یک کل تغییر دهیم.

چشم انداز جدیدی برای مدیریت عملکرد

این فشار‌ها بر روی سیستم موجب شده که مدیران مالی بیشتر به نقش خود و نقش تیم مالیشان فکر کنند. بسیاری از مدیران مالی به دنبال شراکت در کسب و کار هستند (یک بررسی در سال ۲۰۰۴ نشان داد که ۶۵ درصد از مدیران ارشد مالی می‌خواهند در عرض دو سال شرکای کسب و کار شوند)، اما چشم‌انداز برای رسیدن به این آینده مطلوب به هیچ وجه روشن نیست. یک راه پر است از ابزار‌ها، سیستم‌ها و پروژه‌ها و بر روی حل مشکلات شناخته شده تاکید دارد (به عنوان مثال، استفاده از کارت امتیازی متوازن برای حل «مشکل استراتژی»). اما میزان شکست در این راه ۸۰ تا ۹۰ درصد است. مشکل این است که این روش‌ها پیچیدگی و حجم کار را افزایش می‌دهند و ذهنیت فرماندهی و کنترل را تغییر نمی‌دهند.

راه دیگر پوشیده از اصول و روش‌های روشن و ساده است که هم منجر به رهایی تیم امور مالی و هم مشتریان داخلی‌اش می‌شود. این راه شامل ساده‌کردن کارهای مالی و ارئه پشتیبانی موثر از تصمیم‌گیری و بینش‌های عملکردی است که واقعا به مدیران در بهبود نتایجشان کمک کند. این راه ما را به سازمانی انطباق‌پذیر، قابل اتکا و اخلاقی می‌رساند. مدیر مالی می‌تواند قهرمان این مسیر و در برخی موارد، حتی رهبر باشد.‌ گری کریتندن، مدیر مالی امریکن اکسپرس، این دیدگاه را بدینگونه بیان کرده است «یک تیم مالی ایده آل، زمان بسیار کمی را صرف گزارش در مورد آنچه رخ داده می‌کند. در عوض، یک سازمان خوب عمده وقتش را صرف تلاش برای پیش بینی آنچه در آینده رخ می‌دهد می‌کند تا مطمئن شود منابع شرکت به مهم‌ترین فرصت‌ها تخصیص داده شده‌اند و تضمین شود که شرکت با کنترل‌های سفت و سخت و فرآیندهای عالی به پیش می‌رود.»

سفر تحول

پیمودن این جاده تحول سخت و دشوار است، زیرا بسیاری از شیوه‌ها و سیستم‌های جا افتاده تیم مالی را به چالش می‌کشد. پیش از شروع سفر باید مشکلات را تشخیص داد و دشواری‌های پیش رو را پیش‌بینی کرد. درک واقعی معنی این تغییر و تحول شروع خوبی برای سفر است. فرمول D*V*F> R  (Dنارضایتی، V چشم‌انداز، F اولین گام، و R مقاومت در برابر تغییر) این وظیفه را کامل تبیین می‌کند. این فرمول می‌گوید که نارضایتی، هر چند زیاد هم باشد، به خودی خود کافی نیست. یک چشم‌انداز کلی نیز لازم داریم برای آن که دریابیم وقتی به مقصد رسیدیم، شرکت تغییریافته چه وضعیتی خواهد داشت. اما حتی این دو عنصر نیز نیاز به یک شریک سوم دارند. باید درک روشنی از قدم‌های اولیه وجود داشته باشد تا بتوان برای این تغییر ایجاد اعتبار کرد و در نتیجه افراد کلیدی را در مسیر همراه خود کنیم. هر سه این اجزا باید قدرت کافی داشته باشند تا بر مقاومت در برابر تغییر غلبه کنند.

در پنج مقاله بعدی این سری، ما به یک مجموعه از مسائل کلیدی که مدیر مالی و تیم امور مالی باید برای سفر موفق در این مسیر و تبدیل سیستم‌های مدیریت عملکرد در نظر داشته باشد می‌پردازیم.

تعیین هدف: بر روی اهداف میان مدت که موجب بهبود مداوم می‌شوند تمرکز کنید. یک دیدگاه فراگیر در امور مالی در مورد بهبود عملکرد این است که می‌توان با تعیین اهداف مالی و سپس فشار بر مدیران برای رسیدن به این اهداف به کنترل عملکرد دست یافت. این یکی از توهمات بزرگ مدیریت مدرن است. سازمان‌های منعطف مدت‌هاست که شیوه اهداف ثابت را کنار گذاشته‌اند. در عوض، برای تیم‌های صف مجموعه انتظارات بالا و اهدافی را تعیین می‌کنند، که موجب می‌شود تیم‌ها انرژی و تعهد خود را روی بهبود مداوم متمرکز کنند. نتیجه این می‌شود که به بهترین شرکت در صنعت خود، بهترین واحد کسب و کار در منطقه، بخش و یا شرکت خود و بهترین گروه مالی در بین همکاران خود در داخل یا خارج از سازمان تبدیل می‌شوند.

 ارزیابی عملکرد: پاسخگویی را بر اساس عملکرد تیمی با ادراک قرار دهید. سازمان‌ها نمی‌توانند از قید و بند سیستم مدیریتی فرمان و کنترل‌‌ رها شوند، مگر اینکه مسئله عملکرد ارزیابی و پاداش به مدیر عملکرد را حل کنند. این ارزیابی معمولا بر اهداف از پیش تعیین شده مبتنی است و همواره به بازی‌های سازمانی و رفتار غیراخلاقی منجر می‌شود. سازمان‌های منعطف عملکرد را بر اساس «ادراک» و نه بر اساس یک هدف از پیش تعیین شده ارزیابی می‌کنند: عملکرد تیم در مقایسه با هم‌کاران خود چگونه بوده است؟ عملکرد تیم در برخورد با حوادث غیر قابل پیش‌بینی رخ داده چگونه بوده است؟ استراتژیشان را تا چه حد خوب اجرا کرده‌اند؟ تا چه حد برای آینده سرمایه گذاری کرده‌اند؟ پاسخ به این پرسش‌هاست که چارچوب لازم برای یک ارزیابی عملکرد عادلانه و موثر را فراهم می‌کند.

 برنامه‌ریزی و پیش‌بینی آینده: از برنامه ریزی مداوم و پیش‌بینی برای حمایت از مدیریت انعطاف‌پذیر استفاده کنید. اکثر سازمان‌ها می‌خواهند سریع با رخدادهای در حال تغییر منطبق شوند، اما درمی‌یابند که به دلیل بودجه ثابت و پیش بینی‌های ضعیف قدرت این کار را ندارند. سازمان‌های انطباق پذیر می‌توانند با تخصیص منابع به صورت پویا سریع‌تر در برابر تهدیدات و فرصت‌های جدید واکنش نشان دهند و با چرخه برنامه‌ریزی و پیش‌بینی مداوم به مدیران این امکان را می‌دهند که از چهار تا هشت فصل آینده را از قبل پیش‌بینی کنند. در بسیاری از سازمان‌ها، پیش‌بینی جای بودجه را به عنوان ابزار اصلی مدیریت گرفته است.

 مدیریت منابع: منابع را به صورت پویا مدیریت کنید تا تقاضا را برآورده کنید. اغلب شرکت‌ها به جای اینکه بر روی اولویت‌های استراتژیک فعلی تمرکز کنند، منابع را بر اساس بودجه از قبل تعیین شده تخصیص می‌دهند. سازمان‌های منعطف هر زمان که تیم‌های اجرایی برای حمایت از طرح‌های استراتژیک به منابع نیاز داشته باشند، منابع را در اختیار آن‌ها می‌گذارد. این سازمان‌ها منابع عملیاتی را با تنظیم دستورالعمل‌هایی مبتنی بر شاخص‌های کلیدی (مانند نسبت هزینه به درآمد) مدیریت می‌کنند. تخصیص وجوه نزدیک به نقطه تقاضا، امکان مدیران را برای تصمیم گیری آگاهانه‌تر در مورد گزینه‌های موجود و نتایج احتمالی بیشتر می‌کند. آن‌ها سرمایه‌گذاریشان را به صورت یک پورتفلیوی متوازن مدیریت می‌کنند و بخش‌های ضعیف را دور می‌ریزند و به طور مدام به اولویت‌گذاری دوباره منابع می‌پردازند.

 اداره امور و کنترل: مدیریت ریسک را بر اهرم‌های متعدد کنترل متمرکز کنید. اکثر سازمان‌ها عملکرد را نسبت به بودجه‌های از پیش تعیین شده کنترل می‌کنند و پس از آن برای اطمینان از اینکه عملکرد در مسیر درستش برای رسیدن به هدف توافق شده قرار دارد اقدامات اصلاحی انجام می‌دهند. این نوع سیستم‌های کنترل به جای اینکه پیشگیرانه باشند واکنشی هستند. سازمان‌های منعطف در حال حرکت به سمت سیستم‌های مدیریت کنترل و خطر استراتژیک‌تری هستند که به جای اینکه فقط سعی در کنترل نتایج داشته باشند، قبل از اخذ تصمیم‌گیری‌های کلیدی آزمایششان می‌کنند. همچنین حرکت به سمت شفافیت بیشتر نیز وجود دارد، که منجر به مدیریت موثر‌تر ریسک و اعتماد به نفس بیشتر در رسیدن به اهداف می‌شود.

نویسنده: جرمی هوپ

منبع: مجموعه نوآوری در عمل IBM

دیدگاه خود را ثبت کنید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *