ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی
ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی

تغییرات سازمانی را از کجا شروع کنیم؟

همکاران سیستم- ایجاد تغییر و تحول در یک سازمان بزرگ کار آسانی نیست. فقط حدود یک سوم چنین تغییراتی با موفقیت همراه است. یکی از چالش هایی که اغلب سازمان ها به هنگام اجرای چنین تحولاتی با آن مواجه می شوند، این است که آنها برنامه تغییر را با گام هایی لرزان و از موضع ضعف آغاز می کنند، آن هم به این دلیل که کارمندان عملاً تغییر محسوسی در عملکرد خود انجام نمی دهند.

 گاهی اوقات کارمندان مایل به اعمال تغییرات نیستند و گاهی هم این مشکل از برنامه ضعیف و نامناسبی که برای تغییر و تحول نوشته شده برمی گردد که این امر به نوبه خود تغییر را با چالش های بیشتری روبرو می سازد.

 تجربه اخیر ما در یکی از بانک‌های اروپایی نشان می دهد که برنامه تغییر باید از کارمندانی آغاز شود که کار آنها بیشترین تاثیر را در کار روزانه ای که قرار است تغییر در آن صورت بگیرد، دارد. با اتخاذ چنین رویکردی می‌توان مطمئن شد که از یک سو طرح تغییر و تحول با سرعت بیشتری به موفقیت نائل می شود و از سوی دیگر کارمندان در درازمدت با علاقه در این طرح مشارکت می‌کنند.

 این همان چیزی است که در یک بانک ملی اروپایی رخ داده است. این بانک با دارا بودن بیش از ۶۰۰۰ شعبه، با رقابت های روز افزون و نفس گیری از سوی بانک های محلی – که بهتر می توانند خود را با نیازهای مشتری های محلی هماهنگ سازند –روبرو است.

بانک در تلاش برای غلبه بر این مشکل، پیاده سازی مدل سازمانی جدیدی را در دستور کار خود قرار داد که در آن با حذف لایه های تمرکزی و نظارتی، دست مدیران شعبه ها را برای بهینه سازی خدمات بانکی، بازاریابی و دیگر سازوکارهای تبلیغاتی جذب مشتری‌های محلی باز می‌گذاشت.

پس از شروع طرح جدید، مدیران ارشد بانک بدون فوت وقت با تمام کارکنان درگیر در این طرح (از قبیل مدیران و ناظران شعبه هایی که قرار بود تغییر در آنجا رخ دهد) ارتباط برقرار کردند.

 در این کار مدیران ارشد علاوه بر شیوه های سنتی، از برخی راهکارهای نوین نیز استفاده کردند که از آن جمله می توان به ارائه مقالات از طریق شبکه اینترانت بانک و انتشار یک نشریه مستقل حاوی تمام نمودارهای مدل جدید سازمانی اشاره کرد.

  پست های مهم درگیر در طرح تغییر و تحول را شناسایی کنید و مطمئن شوید که این افراد از ابزار و اشتیاق کافی برای دست یازیدن به این تغییرات برخوردارند.

 در این شیوه، همه کارکنان اطلاعات یکسانی دریافت می کردند و در عین حال از همه انتظار می رفت مدل جدید را با آغوش باز پذیرا باشند.

 وقتی مدیران ارشد پس از چند ماه، وضعیت پروژه را ارزیابی کردند دریافتند که اغلب کارمندان در نحوه کار کردن خود هیچ تغییری نداده اند!

 به عنوان مثال در ساختار جدید، نحوه صدور اعتبارات آسان شده بود، به این صورت که مدیران شعبه ها موظف بودند معرفی نامه های خود را به جای این که به چندین حوزه تصمیم گیری تو در تو (که با توجه به اهمیت موضوع، اغلب پنج مرحله را شامل می شود) ارسال کنند، آنها را مستقیماً به آخرین فرد تصمیم گیر (یکی از کمیته های مجاز به تنفیذ سطوح مختلف اعتبار) گسیل دارند؛ اما مدیران از ترس این که مبادا مرتکب اشتباهی شوند یا همکاران خود در در دیگر بخش ها را آزرده خاطر سازند، همان الگوی قدیمی را به کار می بستند و از فرآیند جدید رویگردان بودند. علاوه بر این، ناظران منطقه ای مدیران شعب نمی بایست عملکرد و وظایف خود را به مدیران شعب اطلاع دهند بلکه قرار بود فقط به عنوان مربی و سرپرست انجام وظیفه کنند.نتیجه آن که، نه ناظران و نه مدیران توفیقی در پیاده سازی این تغییر به دست نیاوردند.

 برخی ناظران فاقد مهارت های لازم برای آموزش دهی بودند و برخی مدیران شعب نیز همانند آنها، از مهارت های لازم – از قبیل برنامه ریزی زمان و ارتباطات برای پیشبرد وظایف محوله – بهره ای نداشتند.

 مدیران ارشد بانک سرانجام به این نکته واقف شدند که مدل مناسبی را برای ایجاد تغییر و تحول در ساختار بانکی پیاده نکرده اند. این مشکل از آنجا ناشی می شد که آنها می خواستند تغییرات متعدد و گوناگونی را یک جا پیاده کنند، به جای این که چنین کار خطیری را مرحله به مرحله و پس از مشاهده بازخوردهای مرحله پیشین به جلو ببرند.

 مدیران با توجه به این موضوع که بانک باید رویکردهای دیگری را برای نیل به هدف خود یعنی خودمختاری بیشتر محلی در دست گیرد، تصمیم گرفتند کارمندانی را که می توانند تغییرات مورد نظر را به سریع ترین وجه پیاده کنند، در مرکز توجه و تصمیم گیری های خود قرار دهند.

 

آغاز تغییر در لایه های میانی

این لایه ها چه کسانی را شامل می شود؟ مدیران بانک سه معیار را برای پاسخ گویی به این پرسش در نظر گرفتند:

۱٫ کدام پست سازمانی تاثیر مستقیم و قابل توجهی بر نتایج تجاری مورد نظر دارد؟

۲٫ کدام پست سازمانی با زیرگروه های مختلف و متعددی در سازمان ارتباط دارد؟

۳٫ کدام پست سازمانی می تواند درباره نحوه فعالیت دیگر کارکنان تصمیم گیری کند؟

 

تجربه ما در کار با طیف وسیعی از سازمان ها نشان می دهد که اصولاً در طرح تحول سازمانی، شناسایی پست های مهم و تعیین کننده، کار دشواری بوده و اغلب وقت زیادی را نیز به خود اختصاص می دهد.

 به عنوان مثال در این نمونه ممکن است چنین به نظر برسد که مدیران منطقه ای یا ناظران شعب، همان صاحبان پست های مهم سازمانی هستند، در حالی که اینگونه نیست زیرا این افراد بر فعالیت های روزمره شعب به طور مستقیم تاثیرگذار نبودند.

این بدان معناست که این دو دسته نمی توانستند مستقیماً نتایج طرح را تحت تاثیر خود قرار دهند و بر کارکنان درگیر در طرح تغییر اثرگذار باشند.

 در دیگر صنایع، پست های مهم سازمانی می تواند بسیار گوناگون و مختلف باشد. به عنوان مثال در کارخانجات تولید برق، تمرکز اصلی باید بر سرپرست نگهداری تاسیسات معطوف شود. در حالی که در فروشگاه های کوچک عرضه فرآورده های نفتی، مدیر سرویس ایستگاه و در خرده فروشی پوشاک این مهم بر عهده مدیر فروشگاه است.

 البته از قرار معلوم فرمول کاملاً دقیق و یکسانی در این باره وجود ندارد. مثلاً در خرده فروشی پوشاک ممکن است به نظر برسد که کارمندان فروش نقش محوری را ایفا می کنند (چرا که این عده تعامل مستقیمی با مشتریان داشته و بر روند فروش کاملاً تاثیر گذارند) در حالی که کارمندان فروش معمولاً فاقد اثرگذاری بر دیگر کارمندان بوده و با شرکت های تابعه در خارج از فروشگاه نیز تعاملی ندارند.

 دست اندرکاران این بانک دریافتند مدیران شعب همان کسانی هستند که باید به آنها توجه نشان داد زیرا آنها با در اختیار داشتن ترکیبی از «تاثیرگذاری مدیریتی و کنترل محلی»می توانستند به ثمر رسیدن اهداف طرح تغییر و تحول سازمانی را تضمین کنند.

بر همین اساس مدیران ارشد تصمیم گرفتند فرآیند بالا به پایین از پیش تعیین شده را اصلاح کرده و تغییرات مدیریتی مدنظر خود را (از قبیل ارتباطات، زمان بندی و قابلیت سازی) نوسازی کنند. بدین ترتیب آنها بر ۶۰۰۰ مدیر شعب متمرکز شدند.

   باید مطمئن شوید که اهداف طرح تغییر و تحول، به طور شفاف و معناداری برای کارکنان تبیین شده است ،چرا که هیچ کس قادر نیست در فضای گنگ و مبهم، تغییرات معنی داری را خلق کند.

مدیران بانک سپس این تغییرات را بر دیگر پست ها نیز اعمال کردند و در نتیجه کارمندان توانستند در سایه تغییراتی که مدیران شعب شاهد بودند، به طور دقیق آنچه را که از آنها خواسته شده بود، دریابند. به این ترتیب، بانک توانست به گونه ای بهتر و کارآتر، ایجاد تغییر و تحول در بیش از ۲۰۰۰ مدیر ارشد و بیش از ۳۰۰۰ کارمند شعب خود را دنبال کند.

 به عنوان مثال به جای طرح‌ریزی یک برنامه واحد برای ایجاد تغییر در ذهنیت و رفتار کارمندان (با هدف بالا بردن روحیه مشتری مداری در آنها) بانک متجاوز از ۲۰ برنامه را به کار گرفت که هر کدام، به رفع نیازهای خاص پست های مختلف اختصاص داشت.

 برای مدیران شعب، فرآیند آموزش با برگزاری جلساتی که در آنها نحوه تاثیرگذاری ساختار جدید سازمان بر مدیران تشریح می شد، آغاز شد. در مرحله بعد مهارت‌های کلان تجاری که لازمه کار مدیران شعب بود به آنها آموزش داده شد. از جمله این مهارت ها می توان به این موارد اشاره کرد: نحوه تشخیص محصولات یا خدماتی که مشتریان محلی اهمیت بیشتری برای آنها قائل هستند؛ قابلیت‌های مدیریت اعتبار و دارایی؛ اصول کلی بهبود کیفیت و کسب رضایت مشتری؛ و اقداماتی همچون ارتباطات، مدیریت نیروها و حل تعارضات آزمایشی با هدف کسب اطمینان از توانایی کار با ساختار جدید سازمانی. بانک همچنین یک خط ارتباطی آنلاین برقرار کرد که مدیران شعب با استفاده از آن می توانستند مشکلات و مسائل عمومی مربوط به ساختار جدید را به بحث و تبادل نظر بگذارند.

 تا زمانی که مدیران شعبه توانایی و آمادگی دست زدن به این تغییرات را نداشتند (یعنی تا شش ماه بعد)، بانک تمرکز خود را به تشویق کارمندان و ناظران برای تن دادن به طرح تحول سازمانی معطوف کرد.

محتوای این برنامه ها برای رفع نیازهای خاص یا اولویت های پست های مختلف سازمانی طراحی شده بود (به عنوان مثال به سرپرست های منطقه ای، موضوعاتی همچون رهبری مشارکتی و برنامه ریزی تجاری آموزش داده شد). تغییرات مشابهی نیز در تمام بخش های درگیر در طرح تغییر و تحول انجام شد.

 این رویکرد ریسک قابل توجهی برای بانک به شمار می رفت. مدیران ارشد از مدیران شعب می خواستند با پیاده سازی شیوه های نوین مشتری مداری و استفاده از فرآیند خودمدیریتی (Self-Management)، تغییرات اساسی در نحوه کار کردن خود ایجاد کنند و همه اینها محیط جدید و ناآشنایی را پدید می آورد که چه بسا دیگران از کار کردن در چنین فضایی استقبال به عمل نمی آوردند.

 نگرانی مدیران شعب این بود که مبادا همکاران آنها از پذیرفتن این تغییرات امتناع ورزیده و یا حتی موضع خصمانه ای علیه آن اتخاذ کنند.

 بانک این مشکل را از طریق اصلاح برنامه تغییر با رویکرد تمرکز بر ایجاد اعتماد به نفس در افراد و افزایش اعتماد آنها به سازمان حل کرد

 راه حل های بانک عبارت بود از: گفتگو با کارمندان درباره وظایف کاری آنها و ارتباطی که با بانک دارند، ارائه آموزش هایی در راستای پیشرفت و بالندگی نیروها، کمک به فهم این موضوع که مدیران شعب به دلیل نوسازی و ایجاد تحول اخیر، چگونه و در چه سطحی مسئولیت و استقلال عمل به دست آورده اند.مورد آخر به طور خاص، بر درک مدیران از روند کلی طرح تغییر تاثیر بسیار مثبتی از خود بر جا گذاشت.

 
هجده ماه بعد، مدیران ارتباط با مشتری (معاون مدیران شعب و کارمندانی که نزدیک ترین ارتباط مستقیم را با مشتریان داشتند) توانستند ۳۰ درصد وقت بیشتری به مشتری ها اختصاص دهند. این امر به دلیل فرآیند جدیدی بود که در سازمان پیاده شده بود. همچنین اثربخشی فروش بانک نیز بهبود یافت و تعداد محصولاتی که هر شعبه به فروش می رساند، از رشد ۱۵ درصدی برخوردار شد. از سوی دیگر زمان لازم برای صدور اعتبارات نیز ۲۵ درصد کاهش یافته و در حوزه بازاریابی سرعت ارائه خدمات به مشتری ها به بیش از دو برابر رسید.یک سرشماری ملی نیز از افزایش ۲۰ درصدی رضایت مشتریان در سطح شعب بانک خبر داد.

 

در این فرآیند، بانک یک سری مزایای دراز مدت نیز به دست آورد از جمله این که:

۱٫ اکنون بانک افرادی را در اختیار دارد که می تواند برای به دست گرفتن مدیریت تغییرات در هر نقطه از سازمان، به آنها تکیه و اعتماد کند.

۲٫ ایجاد شبکه های مستقل بین کارکنان باعث شده است میزان به اشتراک گذاری دانش بین نیروها افزایش یابد. این موضوع سطح پشتیبانی های دوجانبه را نیز ارتقاء داده است.

۳٫ و دست آخر این که طرح تغییر و تحول باعث شد بانک، ایده ها و پیشنهادهایی را که از سوی کارشناسان ارائه می شود، بهتر و با دید بازتری پذیرا باشد.

 

آنچه دیگر سازمان ها می توانند بیاموزند

تجارب به دست آمده از این بانک و دیگر سازمان ها، می تواند دو آموزه ارزشمند را در اختیار دیگران قرار دهد تا آنها با به کارگیری این درس ها، بتوانند تغییر و تحول موفقی در سازمان خود به انجام برسانند:

 

۱٫ در ابتدا کارمندان محوری را متحول کنید.

پست های مهم درگیر در طرح تغییر و تحول را شناسایی کنید و مطمئن شوید که این افراد از ابزار و اشتیاق کافی برای دست یازیدن به این تغییرات برخوردارند. این امر باعث می شود از به جریان افتادن روند تحول سازمانی در دیگر بخش های سازمان اطمینان حاصل کنید.در نمونه مورد بحث، مدیران شبعه در قلب فرآیند «جریان درآمد» – که بانک می خواست آن را بهبود بخشد – قرار داشتند. این بخش از مدیران با در اختیار داشتن مهارت و علاقه لازم و کافی، توانستند تغییرات مورد نظر را به سرعت پیاده نمایند. بدون طی این مرحله، حتی بهترین مدل های تغییر سازمانی نیز محکوم به شکست است.

 

۲٫ برنامه شفاف و روشنی تهیه کنید.

همچنین باید مطمئن شوید که اولاً اهداف طرح تغییر و تحول، به طور شفاف و معناداری برای کارکنان تبیین شده است و ثانیاً به گونه ای روشن و واضح مشخص شود که ارتباطات برقرار شده بین نیروهای کلیدی (صاحبان پست های مهم) و تغییراتی که در دیگر بخش های سازمان قرار است رخ دهد، در پی انجام چه کاری است و قصد دارد کدام مشکل و چالش را برطرف نماید. در غیر این صورت، حرکت مثبت اولیه نمی تواند به سرانجام برسد،چرا که هیچ کس قادر نیست در فضای گنگ و مبهم، تغییرات معنی داری را خلق کند.

منبع: mckinseyquarterly

دیدگاه خود را ثبت کنید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *