ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی
ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی

چگونه از سرمایه‌گذاری‌های IT بیشترین بازدهی را به دست آوریم؟

حتی با اینکه چند سال از روند بهینه‌سازی هزینه‌ها در بنگاه‌های اقتصادی گذشته، اما بیشتر سازمان‌ها هنوز تقریبا دو سوم سرمایه‌گذاری‌های حوزه IT خود را صرف امکانات غیرمتمایز می‌کنند. این سرمایه‌ها در مقابل سرمایه‌گذاری‌هایی که به نظر می‌رسد کسب‌وکار‌ها را توسعه می‌دهند یا حتی باعث تحول آن‌ها می‌شوند، «هزینه‌های جاری» نامیده می‌شوند.
چالشی که در حال حاضر در رابطه با رویکرد فعلی برای مدیریت سرمایه‌گذاری‌های IT-محور وجود دارد، این است که این سرمایه‌گذاری‌ها دیگر جایی برای اقداماتی که مجریان کسب‌وکار معتقدند برای رشد و تحول کسب‌وکار حیاتی است باقی نمی‌گذارند؛ اقداماتی مانند تحلیل کسب‌وکار و مدیریت تجربه مشتری.

وقتی در مورد اثر استراتژیک صحبت می‌کنیم، همه سازمان‌ها IT را به یک شکل نمی‌بینند. بنابراین، هیچ پروفایل سرمایه‌گذاری واحدی برای IT وجود ندارد که برای همه سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی مناسب باشد.

برای توسعه بازدهی IT و تاثیر آن بر عملکرد کسب‌وکار، سازما‌ن‌ها باید برای نحوه سرمایه‌گذاری در IT رویکرد متفاوتی اتخاذ کنند. قدم اول هماهنگ‌سازی دیدگاه‌های ناسازگار در میان سهام‌داران است تا سرمایه‌گذاری‌های درست در حوزه IT صورت بگیرد. اگر هدف، سرمایه‌گذاری درست باشد، مستلزم این است که مدیر IT و دیگر مدیران ارشد اجرایی از این سرمایه‌گذاری‌ها اطلاع داشته باشند. با این حال، موسسه تحقیقاتی گارتنر معتقد است فعالان اصلی سناریوسازی برای سرمایه‌گذاری IT دیدگاه‌های کاملا متفاوتی نسبت به سرمایه‌گذاری‌های درست دارند.
اولویت‌های سرمایه‌گذاری تنوع زیادی دارند. مدیر عامل باید به دنبال امکانات IT-محوری باشد که به رشد درآمد و نوآوری کمک می‌کنند (مثلا تجربه مشتری، توسعه محصول و بهینه‌سازی فروش)، در حالی که مدیر مالی امکاناتی را مد نظر دارد که از هزینه-فایده افزایش یافته، بهره‌وری نیروی کار و سودآوری پشتیبانی می‌کند. همزمان، مدیر IT تمایل دارد در امکاناتی سرمایه‌گذاری کند که اقدامات کسب‌وکار را در توازن با سرمایه‌گذاری‌هایی که تلاش می‌کنند محیط IT را متغیر و نگهداشت‌پذیر حفظ کنند. به هر حال، مدیران واحدهای کسب‌وکار تمایل دارند امکاناتی را اولویت قرار دهند که از اهداف سود و زیان واحدهای مستقل پشتیبانی می‌کنند.
این نکته مهم است که اذعان کنیم هر گروه از سهام‌داران در مورد بهترین نحوه پشتیبانی IT از بنگاه اقتصادی اهداف و ایده‌های کاملا متفاوتی دارند. تغییر کمیته‌های رهبری و دیگر مجامع نظارتی در کسب‌وکار‌ها، می‌تواند دیدگاه‌های یکنواختی را در مورد سرمایه‌گذاری‌های بزرگ حوزه IT ایجاد کند. به هر حال، اتفاق آرا همیشه امکان‌پذیر نیست. در این مواقع، مدیران ارشد سازمان باید بهترین تصمیم را بگیرند و افرادی را مسوول نتایج کار قرار دهند. اگر اولویت‌ها واضح نباشند و در هزینه‌های IT منعکس نشوند، ارزش از بین می‌رود.
شفافیت مالی IT – یعنی توانایی درک کامل اثر هزینه‌هایIT بر عملکرد کسب‌وکار – می‌تواند مسیر سرمایه‌گذاری‌های درست در IT را برای یک بنگاه اقتصادی روشن‌ کند. البته سرمایه‌گذاری‌های درست – یعنی سرمایه‌گذاری‌هایی که بیشترین اثر را بر کسب‌وکار دارند – در طول زمان تغییر می‌کنند.
به علاوه، وقتی در مورد اثر استراتژیک صحبت می‌کنیم، همه سازمان‌ها IT را به یک شکل نمی‌بینند. بنابراین، هیچ پروفایل سرمایه‌گذاری واحدی برای IT وجود ندارد که برای همه سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی مناسب باشد. به این دلایل، استفاده از استراتژی کسب‌وکار برای طرح‌ریزی سرمایه‌گذاری IT در بلند مدت ضروری است. سازمان‌هایی که فعالیت‌های سطح بالایی دارند، اغلب طرح‌هایی را برای سرمایه‌گذاری به کار می‌گیرند که به تدریج نسبت سرمایه‌گذاری‌های IT را در مدل اجرا/رشد/تحول تغییر می‌دهد تا نیازهای کسب‌وکار را برطرف کند.
سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک IT معمولا طی ۳ تا ۵ سال یا کمی بیشتر بازدهی خواهند داشت و بنابراین، سازمان‌هایی که می‌خواهند بازدهی سرمایه‌گذاری‌های مبتنی بر IT خود را افزایش دهند، باید پروژه‌های بازدهی سرمایه ۱۲ ماهه با سرمایه‌گذاری‌های بلند مدت را تعدیل کنند. مدیران بنگاه‌ها معمولا به همه پروژه‌های IT نیاز دارند تا ظرف یک سال یا بیشتر آن‌ها را به بازدهی برسانند. این مدیران برای اینکه از وسواس «بازدهی فوری» منصرف شوند، باید بتوانند مزایای سرمایه‌گذاری‌های بلند مدتشان را بدانند و با آن ارتباط برقرار کنند. شاخص‌های کلیدی عملکرد خاص (KPIs) برای متمرکز کردن سهام‌داران بر مساله اثر کسب‌وکار و تصریح اینکه منافع مالی چگونه محقق می‌شوند، ضروری است.

شش مانع موفقیت سرمایه‌گذاری‌های IT

سازمان‌هایی که فعالیت‌های سطح بالایی دارند، اغلب طرح‌هایی را برای سرمایه‌گذاری به کار می‌گیرند که به تدریج نسبت سرمایه‌گذاری‌های IT را در مدل اجرا/رشد/تحول تغییر می‌دهد تا نیازهای کسب‌وکار را برطرف کند.

حتی اگر شروط بالا اجرایی شوند، همچنان دلایل زیادی وجود دارد که باعث می‌شود سازمان‌ها برای سرمایه‌گذاری در جای درست با شکست مواجه شوند. اما شش مانع اصلی وجود دارد که بیش از موارد دیگر باید از آن‌ها آگاه بود:
اول: نگاه اشتباه به نقش IT
این تصور که IT نوعی سرویس سازمانی برای پاسخگویی به تقاضای مشتری است، در روزهایی که مشکلات و تنگناهای اقتصادی وجود دارد، اشتباه است. بیشتر سازمان‌های فعال در حوزه IT نمی‌توانند همه تقاضاهای موجود را پاسخ گویند و بنگاه اقتصادی هم امیدی ندارد که از منظر IT بتواند سرمایه‌گذاری درستی داشته باشد؛ مگر اینکه این ایده که IT باید هم پاسخگوی نیازهای استراتژیک باشد و هم نیازهای همه کاربران و واحدهای کسب‌وکار، از بین برود. باید یکی از این موارد را انتخاب کرد، ‌ چون سازمان تا زمانی که منابع مالی تیم به مهم‌ترین اولویت‌ها اختصاص یابند، نمی‌تواند به بیشینه‌سازی ارزش‌ها بپردازد.
دوم: شفافیت مالی ضعیف در حوزه IT
شفافیت مالی این روز‌ها در سازمان‌ها افزایش یافته، اما هنوز بنگاه‌هایی هستند که در حوزه سرمایه‌گذاری‌های IT نمی‌توانند به آن از منظر هزینه یا ارزش نگاه کنند.
سوم: پاسخگو نبودن نسبت به نتایج سرمایه‌گذاری
سهام‌داران کسب‌وکار‌ها از قدیم خواستار امکانات IT-محور برای سازمان‌ها می‌شدند، اما نمی‌خواستند نسبت به مالکیت بلند مدت آن یا ارزشی که برای کسب‌وکار دارد، مسوولیتی بپذیرند. این موضوع منجر به این می‌شد که سیستم‌های IT فراوان و زایدی به وجود بیاید که سرمایه‌گذاری‌های کافی روی آن‌ها صورت نمی‌گرفت. این رویکرد با مساله سرمایه‌گذاری در جای درست تناقض دارد، چون بدین معنی است که سیستم‌های IT فراوان «یتیم مانده‌ای» وجود دارند که منابع مالی را مصرف می‌کنند، در حالی که این منابع می‌توانست در جای بهتری صرف شود.
چهارم: ناتوانی در بهره‌برداری از دارایی‌های IT
اگر سازمانی نتواند از سرمایه‌گذاری‌های فعلی خود، بازده مناسبی به دست آورد، نمی‌تواند در جای مناسب دیگری سرمایه‌گذاری کند. عدم بازدهی مناسب سرمایه‌گذاری IT می‌تواند عواقبی از جمله لغو پروژه تا از کار انداختن یک سیستم قدیمی را به دنبال داشته باشد.
پنجم: عدم تحمل ریسک
سازمان‌هایی که به شدت ریسک‌گریز هستند، سرویس IT را بیش از ارزش واقعی آن ارائه می‌کنند و هزینه‌های زیادی را صرف تلاش برای حذف کلیه ریسک‌ها می‌کنند. به علاوه، این سازمان‌ها نمی‌توانند سرمایه‌گذاری‌ در حوزه IT که پرریسک به نظر می‌رسد یا بازده کوتاه مدت آن توجیه‌ناپذیر است، داشته باشند. اما حقیقت این است که ریسک را می‌توان مدیریت کرد، اما نمی‌توان آن را حذف کرد و بیشتر سازمان‌ها بیش از آنچه فکر می‌کنند، می‌توانند ریسک را در محیط خود تحمل کنند. ارزیابی‌های موسسه «گارتنر» نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاری‌های گسترده در IT معمولا ظرف پنج سال بازده کامل ندارد (بر حسب اثر کسب‌وکار). بنابراین، محدود کردن سرمایه‌گذاری‌های IT فقط به سرمایه‌گذاری‌هایی که مطمئن هستند و بازدهی فوری دارند، یعنی هیچ ریسکی صورت نگرفته و این نوع سرمایه‌گذاری اثرگذار نخواهد بود.
ششم: عدم دخالت IT در استراتژی کسب‌وکار
اگر سازمانی می‌خواهد مطمئن باشد که در جای مناسبی سرمایه‌گذاری می‌کند، اولین قدم این است که مدیر بخش IT را وارد کار کند و بحث‌ در مورد مسایل IT را در پروسه برنامه‌ریزی استراتژیک برای کسب‌وکار در نظر بگیرد.

گام‌هایی برای اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری‌های IT
پروسه‌هایی مانند مدیریت استراتژی، مدیریت پورتفوی خدمات و مدیریت تقاضا می‌توانند در شناخت و اولویت‌بندی بهترین فرصت‌های سرمایه‌گذاری IT کمک‌کننده باشند، اما در نظر داشتن اقدامات عملی زیر در این راه مهم است:
•    مطمئن شوید که درک مناسبی از استراتژی کلی خود دارید
قبل از اینکه بتوانید پورتفوی خدمات خود را تحلیل کنید، باید به درک واضحی از اینکه می‌خواهید چه دستاوردی داشته باشید، برسید. در واقع اطمینان حاصل کنید که موارد زیر را می‌دانید:
۱)     هدف و دیدگاه سازمانتان
۲)     اینکه قرار است با چه مشتریان و بازارهایی کار کنید
۳)     چه چیزی شما را از دیگر بازار‌ها و مشتریان مجزا می‌کند
۴)     اهداف سطح بالا و فاکتورهای کلیدی موفقیت
این کار مدیریتی شالوده مهمی برای هر کار دیگری است که به عنوان یک ارائه دهنده سرویس IT انجام می‌دهید.
•    نتیجه کار مشتری را بدانید
به مشتریان خود گوش دهید. سرویس IT را فراموش کنید و با مشتری در مورد کسب‌وکار صحبت کنید. در مورد هر مشتری مطمئن باشید که مسایل زیر را می‌دانید:
۱)     هدف و رویکرد آنها
۲)     عوامل کلیدی موفقیت
۳)     پروسه کسب‌وکار
۴)     نتیجه کاری که برای آن‌ها اهمیت دارد
پس از اینکه لیست کاملی از نتیجه کار مشتری تهیه کردید، از خودتان بپرسید هر یک از این نتایج چقدر برای مشتری اهمیت دارد؟ در حال حاضر آن‌ها چگونه می‌توانند به نتایج کارشان دست یابند و آیا در این مدت به سرویس‌های IT فکر می‌کنند یا نه؟
•  سرویس‌های موجود را بازبینی کنید
لیست کاملی از سرویس‌های IT موجود خود تهیه کنید. اگر کاتالوگ داشته باشید، این مرحله از کار برای شما آسان می‌شود؛ در غیر اینصورت، برای شناخت سرویس‌هایی که ارائه می‌شود باید اطلاعات کسب کنید.
•    تغییرات پورتفو را اولویت‌بندی کنید
در این مرحله باید کلیه فرصت‌هایی را که شناسایی کرده‌اید، مرور کنید؛ فرصت‌هایی در مورد حیاتی بودند نتایج کسب‌وکار و نحوه رسیدن به آن‌ها، هزینه هر خدمات جدیدی که قرار است ایجاد شود، فوریتی که در رابطه با فرصت‌ها و تغییرات کسب‌وکار ایجاد می‌شود و ریسک‌های ایجاد تغییر و یا عدم ایجاد تغییر.
این کار باعث می‌شود لیست اولویت‌بندی شده‌ای از امکان تغییر پروتفوی سرویس IT خود، بر اساس ریسک‌های موجود، هزینه‌ها و مزایا داشته باشید.
•    پورتفوی سرویس را مستند‌سازی کنید
وضعیت فعلی و آینده پورتفوی سرویس، از جمله اطلاعات در مورد نتایجی که هر سرویس به همراه دارد، مستندسازی کنید. این سند باید به شکل یک نمایش مجازی باشد که بتوان به راحتی آن را با دیگران به اشتراک گذاشت.

منابع:

ft.‌com
computerweekly

دیدگاه خود را ثبت کنید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *