ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی
ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی

مدیران چگونه می‌توانند از کارمندانشان بازخورد بگیرند؟

وقتی که یک مدیر به تدریج در سلسله مراتب سازمانی بالا‌تر می‌رود، میزان بازخوردهای سازنده‌ای که درباره عملکرد و استراتژی‌های کاری خود دریافت می‌کند، کمتر می‌شود. در این مقاله به این پرسش پاسخ خواهیم داد که چگونه یک مدیر ارشد می‌تواند از همکاران رده‌‌های پایین‌تر از خود بازخورد بگیرد.

وقتی که شما به عنوان «مدیر ارشد» در یک سازمان مشغول به کار هستید، بی‌تردید از مجموعه‌ای از مهارت‌ها و استعداد‌ها برخوردارید که با استفاده از آن‌ها می‌توانید در کار خود اثرگذاری بیشتری داشته باشید. برای رسیدن به این سطح از موفقیت، به احتمال زیاد مربیان و آموزگارانی داشته‌اید که از نزدیک پیشرفت شما را زیر نظر داشتند و شما را به شکوفا کردن استعداد‌هایتان تشویق می‌کردند و در صورت لزوم، از شما انتقادهایی می‌کردند که چه بسا چندان از شنیدنش خوشحال نشده‌اید اما در ادامه مسیر موفقیتتان ضروری بوده است.

اکنون شما در حرفه خود به جایی رسیده‌اید که احتمالا بسیاری از همکارانتان زیردست شما قرار گرفته‌اند. هرچند کار شما توسط هیئت مدیره یا ریاست ارشد سازمان مورد نظارت قرار می‌گیرد، اما معمولا این «نظارت» جزئیات کارهای روزانه شما را شامل نمی‌شود. آن‌ها بیشتر بر اساس سخنان و ارائه‌های شما در جلسات رسمی سازمان یا گزارش‌های دست چندمی که از کارمندانتان می‌گیرند، در مورد کارایی و عملکرد شما قضاوت می‌کنند.

به مرور زمان، بسیاری از مدیران متوجه می‌شوند که هر چه پست سازمانی آن‌ها بیشتر ارتقا می‌یابد، راهنمایی‌های کمتری دریافت می‌کنند و در سنجش میزان موفقیت عملکرد و پاسخ به نیازهای توسعه‌ای خود با دشواری و سردرگمی بیشتری مواجه می‌شوند. حتی این احتمال وجود دارد که مدیران ارشد به تدریج از انتقادات سازنده محروم شوند چرا که معمولا کارمندان نمی‌خواهند مدیران خود را برنجانند. از دید آن‌ها، چه بسا ارائه پیشنهاد به مدیر یا انتقاد از وی، کاری ناخوشایند و غیرعاقلانه تلقی شود.

 هرچه پست سازمانی مدیران ارتقا می‌یابد، انتقادات کمتری دریافت می‌کنند چرا که معمولا کارمندان نمی‌خواهند مدیران خود را برنجانند.

هچنین بسیاری از مدیران ارشد به میزان کافی بر توسعه روابط دوجانبه و مبتنی بر اعتماد با کارمندان رده‌های پایین‌تر که دریافت بازخورد‌ها و توصیه‌های آن‌ها را آسان‌تر می‌کند، توجه لازم نشان نمی‌دهند، در نتیجه با وجود این ‌که اعلام می‌کنند با آغوش باز پذیرای انتقادات سازنده و پیشنهاد‌ها هستند ولی ناخودآگاه با رفتار خود این احساس را منتقل می‌کنند که چندان علاقه‌ای به شنیدن نقد و پیشنهاد ندارند.

چنین مدیرانی معمولا وقتی بازخوردهای مبتنی بر ارزیابی‌های پایان سال را که اغلب در قالب برنامه بازخورد ۳۶۰ درجه است، دریافت می‌کنند، از شنیدن انتقادهایی که از سبک مدیریتی، شیوه‌های ارتباطی و مهارت‌های بین فردی آن‌ها می‌شود، بسیار شگفت زده می‌شوند. بد‌تر از همه اینکه درمی‌یابند درباره استراتژی‌ها، تصمیم گیری‌های تاکتیکی و اولویت‌های عملیاتی آنها درباره کسب و کار نیز نگرانی‌های فراوانی وجود دارد.

این مدیران ممکن است بالاخره (اغلب با تاخیر فراوان) دریابند که که کارمندانشان، انتقادات جدی و گسترده‌ای نسبت به عملکرد آن‌ها دارند و مدت‌هاست که چنین زمزمه‌هایی بین کارمندان برقرار بوده بدون اینکه آن‌ها اطلاعی داشته باشند.

من در تجربه ۲۵ سال فعالیت شخصی خود در زمینه مدیریت اجرایی و برخورد با تعداد زیادی از مدیران ارشد در دوره کارم در دانشکده تجارت هاروارد، با این پدیده بسیار مواجه شده و آن را بررسی کرده‌ام. دیده‌ام که چگونه مدیران ارشد به تدریج بدون اینکه متوجه باشند، از دریافت انتقادات سازنده و توصیه‌های استراتژیک محروم می‌شوند.

 بنابراین طی چند سال گذشته، کوشیده‌ام با حفظ ارتباط مستقیم با کارمندان رده‌های پایین‌تر از خود راهکارهایی را برای دریافت بازخوردهای مفید آن‌ها بیابم. هدف از نگارش این مقاله، ارائه این راهکار‌ها به مدیران به صورت کاربردی و قابل استفاده است.

کارمندان خود را به مشاورانتان تبدیل کنید

یکی از اولین سوالاتی که من از مدیران ارشد می‌پرسم این است: «مشاور و مربی شما کیست؟» بسیاری از آن‌ها در پاسخ، مشاورانی خارج از سازمان یا‌ گاه از میان اعضای هیئت مدیره را نام می‌برند.

اما این افراد مشاورانی هستند که صرفا توصیه‌هایی کلی می‌کنند زیرا نظارت مستقیمی بر عملکرد مدیران ندارند و در صورت مواجهه با نقاط کور و چالش‌های صعب العبور، عدم شناخت کافی آنها از مدیران، باعث می‌شود توصیه‌های آن‌ها چندان موثر نباشد.

سوال بعدی من این است: «چه کسی حقیقتا و به طور مرتب بر رفتار شما نظارت دارد و چیزهایی را که تمایلی به شنیدن آن‌ها ندارید، به شما گوشزد می‌کند؟» پاسخی که دریافت می‌کنم، معمولاً سکوت است!

در ادامه با اشاره به موردی مربوط به مدیرعامل یک شرکت متوسط داروسازی این مساله را دقیق‌تر بررسی می‌کنیم.

مشکل این مدیرعامل این بود که مدیران ارشد شرکتش برای توافق بر سر تصمیمات مهم و کلیدی مشکل داشتند. ترکیبات اولیه دارویی و تولید دارو از طریق سرمایه گذاری مشترک یا به طور مستقل، از جمله مواردی بود که به چنین تصمیم‌گیری‌هایی نیاز داشت.

این تصمیم‌ها از حساسیت بالایی برخوردار بودند و پیامدهای زیادی برای شرکت داشتند چرا که تولید یک داروی جدید و گرفتن تاییدیه اداره غذا و داروی آمریکا (FDA) به سرمایه قابل توجهی نیاز داشت و از سوی دیگر برای تولید داروهای جدید، الزامی بود. مدیر عامل این شرکت داروسازی عقیده داشت از آنجا که این مسائل، بر تمام بخش‌ها و واحدهای شرکت تاثیرگذار است، توافق و تصمیم گیری درباره آن‌ها به هماهنگی و سازگاری بالایی بین مدیران ارشد نیاز دارد. ولی هر چه می‌گذشت او از تیم مدیریت ارشدش بیشتر ناامید می‌شد.

پرسش اصلی مدیر عامل این بود که آیا مشکل از سبک مدیریتی اوست یا اینکه باید یک یا چند تن از مدیران ارشدش را تغییر دهد؟

برخی از مشاوران برون سازمانی و دوستان نزدیک وی، این پیشنهاد را مطرح کرده بودند که ایجاد تغییراتی در تیم ارشد مدیریتی می‌تواند این وضعیت را سر و سامان بخشد.

من از او پرسیدم: «آیا شما از کارمندان خود، مشاوره و راهنمایی می‌گیرید؟» او پاسخ داد: «البته که نه. آن‌ها زیردستان من هستند و معنی ندارد که من از آن‌ها کمک و مشاوره بخواهم. من خودم مشاور و مربی هستم!»

وقتی از او پرسیدم مگر کمک خواستن از زیردستان چه ایرادی دارد؟ مدتی فکر کرد و در آخر گفت که وی در طول زندگی حرفه ای‌اش، به ندرت بر کار مدیران خود نظارت داشته و مدیران ارشد بالا دست او هم چنین رویکردی نداشته‌اند. علاوه بر این‌ها او اصلا نمی‌دانست که چگونه باید این کار را انجام دهد. وی عقیده داشت این کار ممکن است سلسله مراتب رئیس و مرئوس را به هم بریزد.

با وجود بی‌میلی مدیرعامل، از او خواستم برود و شخصا با حداقل پنج تن از کارمندانش که به طور مستقیم با او کار می‌کردند «مصاحبه» کند. او می‌بایست از آن‌ها فقط یک سوال می‌پرسید: «شما برای بهبود کارایی من چه پیشنهادی دارید؟ لطفا یکی دو پیشنهاد مشخص و عملی بدهید.»

مدیرعامل اگر چه در ابتدا مردد بود ولی سرانجام پیشنهاد مرا پذیرفت. در ابتدا این گفتگو‌ها با دشواری پیش می‌رفت. اولین مخاطبش، عملکرد او را «خوب» و حتی «عالی» توصیف کرد.

شنیدن بسیاری از این نکات برای این مدیرعامل غافلگیرکننده بود. او می‌گفت هرگز این نظرات را از مشاوران و مدیران ارشدش نشنیده بود.

اما به مرور توانست کارمندانش را قانع کند که در این رویکرد جدید، صادق و صمیمی است، واقعا به دنبال دریافت بازخورد است و قصد دارد با جدیت روی پیشنهادهایی که دریافت می‌کند، کار کند. در این مرحله مدیرعامل، توصیه‌هایی شگفت آور، تکان دهنده و البته بسیار مفید به دست آورد. او دریافت:

۱. از او به عنوان کسی که به ندرت از زیردستان خود سوال می‌کند، یاد می‌شود. برخی از کارمندانی که با او کار می‌کردند نیز اذعان داشتند که به گمان آن‌ها، مدیر عامل برای افکار و نظراتشان اهمیتی قائل نیست.

۲. به اعتقاد کارمندانش او شنونده خوبی نبود. هنگامی که کارمندان نزد مدیرعامل می‌آمدند تا با او حرف بزنند، او معمولا بیش از آنکه گوش کند، حرف می‌زد.

۳. او را فردی محتاط و خوددار می‌دانستند که هنگام بروز چالش‌های جدی در سازمان، عقاید، نظرات و دغدغه‌های او چندان روشن نیست. کارمندانش می گفتند شناخت چندانی نسبت به او ندارند. خود او هم متوجه شد که زیردستانش معمولاً در فهم رفتارهای او دچار سوءتفاهم می‌شوند.

۴. سرانجام اینکه جلسات مدیریتی وی به جای آنکه محلی برای بحث و تبادل نظر باشد، بیشتر کلیشه‌ای و گزارشی است. در نتیجه مدیران ارشد تحت نظر او، به ندرت این فرصت را پیدا می‌کردند که در مورد موضوعات موردنظرشان، با هم به بحث و گفتگو بپردازند (مگر اینکه خودشان با هم جلسه می‌گذاشتند.) همین امر باعث شده بود مدیران نتوانند به راحتی بر سر اینکه کدام دارو را تولید کنند یا چگونه شیوه تولید دارو را بهبود بخشند، به توافق برسند.

اگر‌چه او را یک استراتژیست قوی و متفکری خلاق می‌دانستند ولی نحوه مدیریت و رهبری او را چندان موثر نمی‌دیدند. شنیدن بسیاری از این نکات برای این مدیرعامل بسیار غافلگیرکننده بود. او می‌گفت پیش از این هرگز این نظرات را از مشاوران و مدیران ارشدش نشنیده بود.

او بلافاصله بر اساس برخی از این انتقاد‌ها دست به عمل زد و تمهیداتی اندیشید تا به طور مرتب نظرات و پیشنهادات کارمندانی را که به طور مستقیم با او کار می‌کردند دریافت کند و آن‌ها را هم تشویق کرد که همین شیوه را در مورد همکارانشان در پیش گیرند. وی همچنین هر ماه برنامه‌های شام دوستانه‌ای را با حضور تیم مدیریتی شرکت تنظیم کرد که در آن مدیران بخش‌های مختلف می‌توانستند در فضایی دوستانه درباره مسائل مهم سازمان گفتگو کنند.

پس از سه ماه، مدیر عامل این شرکت داروسازی توانست از بن‌بست‌ موجود در فرایند تصمیم گیری مدیران درباره چندین موضوع مهم خارج شود. مدیران برای تولید دو داروی جدید و نیز روش‌های ویژه تهیه هر یک از این دارو‌ها به توافق کلی دست یافتند.

در این دوره سه ماهه، مدیر عامل جلسات مختلفی را مدیریت کرد که در آن، حاضران آزاد‌تر از گذشته با یکدیگر به بحث و گفتگو می‌نشستند و در نتیجه بهتر می‌توانستند نظرات یکدیگر و نگاه مدیر عامل به کسب و کار را درک کنند.

 در این جلسات بحث و گفتگوی آزاد، اعضا توانستند درک بهتری از مشکلات و چالش‌هایی که هر یک از مدیران در حوزه مسئولیت خود با آن درگیر بودند، پیدا کنند. در نتیجه توانستند به طور منسجم‌تر و هماهنگ‌تری، طرح‌های خود را به پیش ببرند.

به تدریج مدیر عامل نیز کوشید برخی مهارت‌های ارتباطی از قبیل خودابرازی، پرسیدن و شنیدن را در خود تقویت کند.

او پیش از این معتقد بود که یک رییس قدرتمند باید تا حدی محتاط و خوددار باشد اما اکنون دریافته بود که باید در این دیدگاه تجدید نظر کند چرا که مدیران برجسته به راحتی اطلاعاتی را درباره ارزش‌ها، پیشینه و اندیشه ‌هایشان در اختیار دیگران می‌گذارند و در عین حال سوالات خوبی از دیگران می‌پرسند و شنونده خوبی هستند.

او دریافت که وقتی تردید‌ها و نگرانی‌هایش را با اعضای تیمش در میان می‌گذارد، سوالات درستی را در بحث‌ها مطرح می‌کند و فعالانه به گفتگو‌ها گوش می‌کند نتایج مفید و سازنده‌ای می‌گیرد.

او به این نتیجه رسید که این رویکرد «نرم» برای گرفتن بازخوردهای بهتر و تبدیل شدن به مدیری موفق‌تر بسیار موثر است.

وی از این مهارت‌‌ها در گردهمایی‌های شام ماهانه مدیران نیز استفاده می‌کرد و با ایفای نقش تسهیل‌گر، یکی دو موضوع را مطرح می‌کرد و سعی می‌کرد آرام و فعالانه به بحث‌ها گوش کند و در مواقع لازم پرسش‌های مناسبی را مطرح می‌کرد و در ‌‌نهایت مطمئن می‌شد که اعضای تیم، نظرات خود را شفاف و بدون محافظه کاری ابراز می‌کنند.

کسب مهارت در این فرایند مستلزم صرف وقت و تمرین زیادی بود ولی بالاخره مدیرعامل این شرکت موفق شد به یک هدایت کننده قوی و تاثیرگذار در بحث و گفتگوهای تیمش تبدیل شود.

او فهمید که توصیه و مشاوره خواستن از اعضای تیمش نشانه قدرت است نه نشانه ضعف. او با استفاده از این تکنیک‌ها، دریافت که می‌تواند به کارمندانش برای مشاوره گرفتن و به عنوان یک سیستم هشداردهنده برای عملکرد خودش تکیه کند. علاوه بر این، از آنجا که به مرور زمان، او و مدیرانش هر چه بیشتر یکدیگر را درک کرده و به هم اعتماد می‌کردند، مدیران بخش‌های مختلف شرکت توانستند بسیاری از ایده‌های و دغدغه‌های شغلی خود را با او در میان بگذارند. این امر به نوبه خود، ثبات و تعادل در تیم مدیریتی شرکت را به دنبال داشت و به بالا بردن روحیه اعضا کمک شایانی کرد.

نتیجه این تلاش‌ها آن بود که اکنون مدیر عامل شرکت کمتر احساس تنهایی و انزوا می‌کند. او فکر می‌کند که چرا این روش را زود‌تر از این‌ها به کار نبسته بود و خوشحال است که اکنون در مسیر درستی گام بر می‌دارد.

شیوه «کاغذ سفید» راهکاری مفید برای دریافت بازخوردهای جدی‌تر

وقتی مدیرعامل‌ها و مدیران ارشد شرکت‌ها، شبکه‌ای از مشاوران، از کارمندان رده‌ها‌ی پایین‌تر از خود تشکیل می‌دهند و با سطوح مختلف سلسله مراتب سازمان، ارتباطات بهتری برقرار می‌کنند، فرهنگ ارائه پیشنهاد و مشاوره و یادگیری در سازمان ریشه می‌دواند. در چنین فضایی، کارمندان در رده‌های مختلف سازمان، انگیزه بیشتری برای ارائه بازخورد به مدیران بالادست خود پیدا می‌کنند. به ویژه وقتی دریابند که این کار، تاثیر مستقیم و مثبتی هم بر رفتار مدیران ارشد و هم بر عملکرد کل سازمان می‌گذارد.

در ادامه همین مسیر، مدیرعامل شرکت‌ها می‌توانند با استفاده از راهکارهایی، درباره مسائل و دغدغه‌های مهم و استراتژیک سازمان، بازخورد‌ها و پیشنهادهای باارزشی دریافت کنند. در جهان پرشتاب امروزکه صنایع و مشتریان در حال تغییر و تحول هستند و کسب و کار‌ها به آسانی از گردونه رقابت خارج می‌شود، این موضوع از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

در برخی از موارد، ممکن است تشخیص تغییرات برون‌سازمانی برای مدیران ارشد دشوار باشد و کارمندان درگیر در مسائل نیز برای ارائه نظرات خود احساس اعتماد به نفس کافی نداشته باشند. علاوه بر این، احتمال می‌رود طرح‌های راهبردی کسب و کار که فعلا سازمان از آن‌ها استفاده می‌کند، نتواند به موقع و به طور موثر با این چالش‌ها مقابله کند.

در اینجا تجربهٔ مدیر عامل یک شرکت تولید کالاهای صنعتی را که نگران از دست دادن موقعیت رقابتی شرکتش بود بررسی می‌کنیم.

این مدیرعامل در شرکت و حوزه کاری‌اش، فرد بسیار محترم و برجسته‌ای بود و موفق شده بود ارتباطات بسیار خوبی را با کارمندان شرکت در سطوح مختلف برقرار کند و آن‌ها نقد‌ها و پیشنهادات خود را به راحتی مطرح می‌کردند.

این شرکت محصولاتی با ارزش افزوده بالا تولید می‌کرد و در این راه نوآوری‌های بسیاری کرده بود. همچنین در طول سال‌ها، رابطه بسیار مستحکمی با مشتریان خود بنیان نهاده بود.

با این حال، مدیر عامل شرکت از اینکه رقبای اصلی‌اش دست به اقدامات جدیدی زده بودند که می‌توانست نگاه مشتریان آن‌ها را به خود معطوف سازد، دچار نگرانی روزافزونی شده بود.

مدیر‌عامل به این نتیجه رسیده بود که احتمالاً تغییراتی جدی برای مقابله با این چالش‌ها ضروری است، اما نگران بود که این راه حل‌ها، از جمله بستن برخی خطوط تولید، فروش بعضی از بخش‌های تجاری، تجدید ساختار در ارتباط بین واحدهای فروش و توسعه محصول برای خدمات رسانی بهتر به مشتریان ممکن است به فرهنگ کنونی سازمان و روحیه نیروی انسانی آن آسیب بزند.

نگرانی‌های مدیر‌عامل منجر به ایجاد پرسش‌هایی شد که از حد راهنمایی و مشاوره‌های معمول فرا‌تر می‌رفت. علاوه بر این، وی معتقد بود این چالش‌ها به حدی قابل توجه و بحث برانگیز است که فرایند‌ها و جلسات راهبردی معمول سازمان قادر به حل و فصل آن‌ها نیست.

از آنجا که تیم مدیریتی وی بسیار به‌هم‌پیوسته بود، او احساس می‌کرد که مدیران ارشد در مورد این چالش‌ها با احتیاط و به نرمی سخن می‌گویند، چرا که مایل نبودند از همکاران خود انتقاد کنند یا ناخواسته مدیر عامل را ناراحت کنند.

وی به این نتیجه رسید که تیم ارشد او برای شناسایی و پیشنهاد اقدامات مناسب، بیش از حد به مشکلات نزدیک هستند. او حتی با تعجب دریافت که برای آن‌ها مواجه شدن با اقداماتی که انجامش ضروری بود از نظر احساسی بسیار دشوار بود.

مدیر‌عامل شرکت تصمیم گرفت دست به یک اقدام نامتعارف بزند: وی یک کارگروه شش نفره متشکل از چند مدیر ارشد و میانی و چند تن از مدیران جوان و خلاق تشکیل داد و از آن‌ها خواست که شرکت را مثل یک کاغذ سفید و نانوشته در نظر بگیرند. او از آن‌ها پرسید: «به نظر شما اگر می‌خواستیم این تجارت را همین امروز، از پایه شروع کنیم آیا به همین بازار‌ها خدمات می‌دادیم؟ آیا همین محصولات را عرضه می‌کردیم؟ آیا همین کارکنان را استخدام می‌کردیم؟ آیا به همین شیوه کنونی، نیروهای خود را سازماندهی، دستمزددهی و تشویق می‌کردیم؟ با توجه به امتیازات و شایستگی‌ها و ایده‌های راهبردی‌مان، به چه تغییراتی نیاز داریم؟»

مدیرعامل و تیم مدیریتی دریافتند با این رویکرد جدید می‌توانند بدون محدودیت و ملاحظه‌کاری‌ سلسله مراتب قدرت، به راهکارهایی موثر برای بهبود عملکرد سازمان دست یابند.

او به این گروه شش هفته مهلت داد تا در کنار کارهای روزمره خود، این ماموریت را انجام دهند. مدیرعامل همچنین از اعضای گروه خواست هیچکس را «مصون از انتقاد» نشمارند و در بیان نظرات و پیشنهاداتشان هیچ گونه ملاحظه‌ای نکنند. او تاکید کرد که اگر چه ممکن است همه پیشنهاد‌ها را به کار نبندد ولی مایل است تک تک پیشنهاد‌ها و ایده‌ها را بشنود.

شش هفته بعد، این تیم با چند پیشنهاد جسورانه به نزد مدیرعامل برگشت. آن‌ها پیشنهاد دادند دو خط تولید محصول شرکت را که قدیمی شده، از رده خارج کنند. پیش‌تر، مدیران ارشد این موضوع را خط قرمز می‌دانستند چرا که این دو خط تولید توسط مدیر عامل ایجاد شد بود و بخشی از میراث کاری او به شمار می‌رفت.

اعضای تیم همچنین برخی تغییرات سازمانی را پیشنهاد دادند، از جمله بهبود وضعیت خدمات پس از فروش، ایجاد سیستمی جدید برای توزیع کالا در بازارهای نوظهور، و ایجاد تغییراتی در سیستم پاداش دهی به کارمندان.

مدیر عامل از جسارتی که در این پیشنهاد‌ها بود، متحیر شده بود. عجیب‌تر آن‌که با همه آن‌ها موافقت کرد. او فهمید که احتمالا بیش از حد به کسب و کار نزدیک بوده که دریابد چه تغییراتی لازم است انجام شود. او از دریافت این توصیه‌های مشخص بسیار استقبال کرد.

در مرحله بعدی، مدیرعامل از این کار- گروه خواست یافته‌های خود را به تیم مدیریت ارشد شرکت ارائه دهند. پیشنهادهای مطرح شده، به اتفاق آرا تصویب شد و بلافاصله روند اجرای آن‌ها آغاز شد.

یک سال بعد، مدیرعامل گزارش داد که پیاده‌سازی این تغییرات دشوار بوده ولی شرکت را بسیار تقویت کرده است. او نسبت به آینده شرکت و توانایی تیم مدیریتی خود، اطمینان خیلی بیشتری پیدا کرده بود. علاوه بر این، او تصمیم گرفت هر یکی دو سال، کار- گروهی را برای تکرار آزمون «کاغذ سفید» ایجاد کند و آن را به بخشی از فرایند تعیین استراتژی‌های سازمان تبدیل کند.

او و تیم مدیریتی‌اش دریافتند آن‌ها با استفاده از این رویکرد جدید می‌توانند بدون فشار‌ها و محدودیت‌های ناشی از ملاحظه‌کاری‌های سلسله مراتب قدرت، به راهکارهایی موثر برای بهبود عملکرد سازمان دست یابند.

همچنین این اقدام فرصتی برای محک زدن مدیران جوان و خلاق و نحوه عملکرد آن‌ها در میدان عمل، فراهم کرد و برای مشارکت کنندگان تجربه بسیار آموزنده و انگیزه بخشی بود.

رویکردی که مطرح شد بر پایه تلاش برای ایجاد یک محیط مشورتی از پایین به بالا برای مدیران ارشد است که به آن‌ها امکان می‌دهد با طرح پرسش‌های درست، پیشنهادهایی بر اساس نیازهای استراتژیک سازمان خود دریافت کنند. این روش همچنین راهی عالی برای به دست آوردن نگاهی تازه به سازمان است. این رویکرد می‌تواند یک مزیت رقابتی باارزش و قدرتمند برای سازمان ایجاد کند.

 هرچند روش‌هایی مانند بازخوردهای ۳۶۰ درجه باارزش است ولی از آنجا که اغلب در پایان سال انجام می‌شود، نمی‌تواند به موقع چالش‌ها و دغدغه‌های مهم سازمان را در برگیرد. در جهان پرشتاب و در حال تحول امروز، شما به روش‌های کاربردی بیشتری برای دریافت بازخوردهای به‌هنگام و فوری نیاز دارید.

با توسعه این طرز تفکر، شما می‌توانید از یک سو قابلیت‌های خود در طرح سوالات مناسب و بجا را تقویت کرده و از سوی دیگر اثربخشی و کارآیی سازمانتان را به طور چشمگیری ارتقا بخشید.

درباره نویسنده: رابرت کاپلان، استاد مدیریت در دانشکده تجارت دانشگاه هاروارد و پیش از این قائم مقام مدیر عامل شرکت گلدمن ساکس بوده است.

منبع: فصلنامه مک کینزی

دیدگاه خود را ثبت کنید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *