ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی
ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی

راهنمای کاربردی برای هوشمندی تجاری؛ ایجاد فرهنگ‌ اندازه‌گیری

همکاران سیستم- گارتنر در دهه ۱۹۹۰  واژه “هوشمندی تجاری” را ابداع کرد. هوشمندی تجاری، فرایند تبدیل داده خام جمع‌آوری‌ شده از قسمت‌های مختلف شرکت و تبدیل آن به اطلاعات سودمند است. از آنجایی که داده خام استفاده نسبتا محدودی دارد، شرکت‌ها بصورت فزاینده از نرم‌افزار هوشمندی تجاری برای تحقق کامل توان بالقوه داده‌شان  استفاده می‌کنند. نرم‌افزارهای هوشمندی تجاری شامل برنامه‌های تخصصی کامپیوتری است که  به  سازمان این امکان را می‌دهد که داده‌ها را  به آسانی جمع آوری و تحلیل نماید و سپس به عنوان اطلاعاتی که می‌توان بر اساس آن اقدام کرد یا اطلاعاتی که می‌توانند در تصمیم‌گیری آگاهانه استفاده شوند نمایش دهد.

به عنوان مثال  داده‌هایی را در نظر بگیرید که در یک فروشگاه زنجیره‌ای جمع آوری می‌شود . روزانه دهها یا حتی صدها هزار تراکنش  در پیشخوان حسابداری ثبت می‌شود. با بررسی این داده‌های خام معاملاتی، می‌توان  اطلاعات اساسی مانند اینکه  چه  اقلامی فروخته می‌شودو زمان  و مقدار فروش آنها  را  دریافت، با وجود این، یک فروشگاه زنجیره‌ای با استفاده از نرم‌افزار هوشمندی تجاری می‌تواند داده‌های خام محصول را به اطلاعات تبدیل کرده و با استفاده از این اطلاعات درک عمیق‌تری از وضعیت خود بدست آورد. بطور مثال علاوه بر تعیین مقدار شیر فروخته شده در هرروز، مدیر فروشگاه می‌تواند درک بهتری از فروش بدست آورد، برای مثال اینکه  چگونه تخفیفات و اقدامات ترویجی روند فروش را تغییر می‌دهد و اینکه کدام محصول در هر بخش فروشگاه بیشتر فروخته شده است  و کدام فروشگاه یک خط محصول خاص را بهتر فروخته است.

مدیر  فروشگاه که با این اطلاعات مجهز شده بهتر می‌تواند برای آینده برنامه‌ریزی نماید. با تعقیب روندهای خرید مشتریان، واحد خرید در‌می‌یابد که کدام محصولات را باید خریداری نماید. علاوه بر این، مدیریت می‌تواند اطلاعاتی مانند اینکه فروش مشترک چه محصولاتی با هم موجب افزایش فروش می‌شود را بدست آورند( مشابه‌هات داگ و سس خردل که فروششان باهمدیگر بیشتر می‌شود). در نتیجه بهتر می توانند این قبیل کالاها را قفسه‌بندی کنند و درآمدشان را افزایش دهند. از روش‌های ترویجی‌ای که تاثیر خوبی بر فروش داشته‌اند می‌توان در سایر فروشگاهها  برای   افزایش فروش و سودآوری استفاده کنند . با این نوع نگاه به اطلاعات حیاتی سازمان، هوشمندی تجاری به شرکت‌ها  امکان بهبود روش کسب و  کارشان را می‌دهد. شرکتهایی که با چنین توانایی مجهز شده‌اند، می‌توانند محصولات و خدماتی را ارائه کنند که هم حداقل قیمت و بیشترین میزان کارایی را داشته باشند، هم درآمد و سود شرکت را افزایش دهند. . شرکتها از طریق چرخه بهبود هوشمندی تجاری که شامل ۴ مرحله  است، می توانند در اجرای موثر هوشمندی تجاری موفق باشند.

چهار مولفه مرتبط
یک استراتژی خوب هوشمندی تجاری  را  باید ترکیبی از ۴ مولفه اصلی دانست که در یک چرخه ثابت درکنار یکدیگر قرار گرفته‌اند. این ۴ مولفه اندازه‌گیری، تحلیل، برنامه‌ریزی و بهبود هستند.
 
 

اندازه‌گیری
مرحله اندازه‌گیری گسترش‌یافته‌ترین و دست‌نیافتنی‌ترین مولفه هوشمندی تجاری است.  به فرایند ایجاد BIIC ( Business Intelligence Improvement Cycle)، همانند باد کردن یک بادکنک نگاه کنید. همانطور که بادکنک را باد می‌کنید ابتدا نزدیک‌ترین قسمت به دهانتان باد می‌شود و بعد  قسمت انتهایی باد می‌شود. اگر شما کلمات اندازه‌گیری، تحلیل، برنامه و بهبود را  به ترتیب از ابتدا تا انتهای بادکنک بنویسید، هنگام دمیدن، قسمت اندازه‌گیری قبل از قسمت‌های تحلیل، برنامه‌ریزی و بهبود بزرگ می‌شود. تلاش کنید تا بقیه  قسمت‌های بادکنک را قبل از بخش اندازه‌گیری باد کنید، می‌بینید که امکان پذیر نیست. همین نکته در مورد BIIC صدق می‌کند.
شرکت‌ها در مرحله اندازه‌گیری، وضعیت کنونی و گذشته شاخص‌های کلیدی مدیریت کسب و کارشان را گزارش می دهند. این اندازه‌گیری به شرکت پاسخ پرسش “چگونه است” را نشان می‌دهد، یعنی “وضعیت  کسب و کار من چگونه است ؟” با اینکه  اکثر شرکت‌ها می‌دانندکه کدام‌ شاخص‌های اساسی مانند فروش و سود را اندازه‌گیری کنند، اما بدست آوردن وضعیت این اندازه‌گیری‌ها و  منتقل کردن آن‌ها به  کل کارمندان سازمان لزوما آسان نیست. سازمان با استفاده موثر از راهکار BI قادر است این اطلاعات را برای همه افرادی که بر کسب و کار داخل و خارج سازمان موثر هستند، ارسال نماید و همچنین سازمان با استفاده از برنامه‌های هوشمندی تجاری، قادر است معیارها و نسبت‌های جدید را کشف کند که  دیدگاه عمیقتری از وضعیت سازمان ارائه می کند، و قادر به اصلاح یا تکمیل فرآیند  اندازه‌گیری هستند. در مرحله اندازه‌گیری می‌توان از نرم‌افزارهای گزارش‌دهی و ارائه اطلاعات که بصورت گسترده توسط واحدIT سازمانها مورد استفاده قرار می گیرند و کارایی زیادی ارائه می‌کنند استفاده کرد.
در حین اجرای مرحله اندازه‌گیری، کل ساختار هوشمندی تجاری ثبات می یابد. افرادی که شاخص‌ها را می‌بینند می‌توانند ناهمخوانی شاخص‌های جمع آوری شده را با  نتایج مورد انتظار مشخص کنند. این فرایند کمک می‌کند تا خطاها در فرایند جمع آوری داده مشخص گردد. تعیین مشکلات در جمع‌آوری داده و ارتباط این مشکلات  با یکدیگر یک ارزیابی ضروری است که در حین فرایند اندازه‌گیری اتفاق می افتد. بدون حل مشکلات جمع‌آوری داده، شرکت‌ها قادر نیستند به مراحل بعدی چرخه بروند زیرا تحلیل و برنامه‌ریزی بر اساس سیستم اندازه‌گیری مشکوک، منطقی نیست.

تحلیل
در طول مرحله دوم BIIC تحلیل‌گران، داده‌ها را به شیوه‌های متفاوت و جدید بررسی و اندازه‌گیری می‌کنند تا ببینند می‌توانند روابط مخفی را که به چراها پاسخ می‌دهد درک کنند، یعنی “چرا این روند اتفاق افتاده است؟” در تکامل هوشمندی تجاری، ابزار متعددی به وجود آمده است که فرایند تحلیلی را آسان می‌کند، در ادامه به تفضیل در مورد این ابزارها مانند درخواست یک‌باره، گزارش‌گیری یک‌باره، پردازش تحلیلی آنلاین (OLAP) و ابزارهای پیشرفته تصویر سازی داده که  بحث خواهیم کرد.

برنامه ریزی
پس از تعیین بخشی از دلایل چراها در مرحله تحلیل، شرکت‌ها به بررسی این می‌پردازند که اگر این تغییرات را اعمال کنند چه تاثیری بر نتایجشان خواهد داشت. در این زمان، سومین مرحله حلقه، یعنی مرحله برنامه ریزی آغاز می‌شود. در این مرحله، شرکتها از ابزارهایی جهت نمایش تحلیل‌های” WHAT IF ” بر روی داده‌های خود استفاده می‌کنند. یعنی سناریوهای متفاوتی را که در آن به تفسیر فرایندها می‌پردازند، ایجاد می‌کنند تا با کمک آنها قادر باشند سازمان را در مسیر درست هدایت کنند. نرم‌افزارهای این مرحله BIIC را می‌توان به نرم‌افزارهای  برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی و پیش‌بینی دسته‌بندی کرد. با استفاده از این نوع  ابزارها می‌توانید سناریوهایی مثل “خروجی‌های مورد انتظار از فرایند بودجه ریزی” را اجرا نمایید و سپس آنها را با اندازه‌گیری‌های قبلی و الگوریتمهای پیش بینی ترکیب کنید تا خروجی‌های بالقوه آینده را تعیین نمایید. پس به منظور درک تاثیر عملکرد واحدهای متفاوت بر روی این خروجی‌ها می توانید ورودی‌هایتان را تغییر دهید.
به عنوان مثال، مدیریت در طول مرحله برنامه‌ریزی بر اساس هزینه‌های اجرایی پیش‌بینی شده می‌تواند تشخیص دهد که در سه ماه بعدی سود کم خواهد شد. آنها با استفاده از نرم‌افزار برنامه‌ریزی می‌توانند مشخص کنند که چقدر بیشتر بفروشند تا به همان سود سه‌ماهه گذشته برسند.  یا شاید بخواهند ببینند چگونه افزایش قیمت برخی اقلام با همان میزان فروش قبلی بر حداقل فروششان تاثیر می‌گذارد. اینگونه نرم‌افزارهای برنامه‌ریزی به شرکت این امکان را می‌دهد که گام‌های لازم برای نگه‌داشتن شرکت در مسیری استراتژیک برای رسیدن به اهدافش را از قبل مشخص کند.
بهبود
بعد از مرحله برنامه‌ریزی، مرحله بهبود یا  مرحله “چطور” آغاز می گردد. در این مرحله، افراد کلیدی شرکت در مورد  خروجی‌ها و راه حلهای بالقوه مشکلاتی که در مراحل قبل شناسایی کرده بودند، بحث می‌کنند و متعاقبا  برای بهبود آن تصمیم می گیرند، مانند اینکه چه می‌توانند بکنند که حداقل فروششان بالاتر رود. در این مرحله، همکاری به عنوان بخشی از اطلاعات کسب و کار اهمیت زیادی پیدا می‌کند. در حین بررسی، افراد قادرند بر روی گزارشات تفسیر یا نظر بنویسند و نتایجی را که از مرحله‌های دیگر بدست آورده اند  تحلیل کنند، یا حتی در مورد اقدامی رای  بگیرند.  همکاری در اطلاعات کسب و کارکل فرایند را مستند و ثبت می‌کند به نحوی که هر نظر و توضیحی به اندازه خودش  روی تصمیم نهایی تاثیر می‌گذارد. در نتیجه مرحله بهبود، ممکن است حوزه‌ها و یا ابعاد اندازه‌های جدیدی به مرحله اندازه‌گیری بعدی اضافه شود تا پیشرفت تصمیم‌هایی که در مرحله قبلی گرفت شده سنجیده شود.
به این ترتیب، چرخه بهبود هوشمندی تجاری سازمان، فرایند بهبودی دائمی است که باعث پیشرفت سازمان به سوی کمال می‌شود. زمانی که این چرخه شروع می‌شود، توقف آن سخت است و یک بار که تاثیرش را دیدید،  تعجب می‌کنید تا بحال چگونه سازمانتان را بدون آن اداره کرده اید.

دلایل شکست
تردیدی وجود ندارد که BIIC باید در هر سازمانی وجود داشته باشد، اما برخی عوامل می توانند از رسوخ آن به فرهنگ سازمانی جلوگیری کنند. عموما این عوامل به علت عدم درک نحوه کار افراد و فقدان تجربه کار با نرم‌افزار هوشمندی تجاری و کاربردهای آن است. رفع این موانع برای پیشرفت این چرخه ضروری است.
در اینجا به برخی دلایل مهم عدم کارآیی BIIC  که در سازمان ایجاد نمی گردد اشاره می کنیم:
•    تفسیر نادرست از توانمندی‌ها و تمایلات کاربران
•    تاکید بر مرحله اشتباه
•    نبود خودکفایی اطلاعات
•    عدم ایجاد فرهنگ اندازه‌گیری
•    تاکید بر راه حلهای ناهمخوان اطلاعات تجاری

با بررسی هر یک از این موانع  ببینیم که چگونه آنها در اجرای BIIC مشکل ایجاد می‌کنند.

تفسیر  نادرست مهارت‌ها و خواسته‌های کاربران  
در سازمان‌ها چهار گروه هستند که روی اطلاعات سازمان کار می‌کنند: کاربران غیر فنی کسب و کار ، تحلیل‌گران کسب و کار ( که تا حدی کاربران فنی کسب و کار هستند) کاربران قوی(کاربران بسیار فنی) و توسعه‌دهندگان IT که اطلاعات را برای سه گروه دیگر به وجود می آورند. معمولا توسعه‌دهندگان فناوری اطلاعات کسب وکار‌محور نیستند. یعنی کارشان بخشی از فرایند کسب و کار روزانه شرکت یا سازمان نیست. درعوض، آنها از تکنولوژی برای تقویت یا توانمندسازی فرایندهای کسب و کار و وظایفی که سایر کارکنان اطلاعاتی در حال انجام آن هستند، استفاده می‌کنند.

در اکثر سازمانها، کاربران غیر فنی کسب و کار ۸۰ تا۹۰ درصد کاربران اطلاعاتی را تشکیل می‌دهند، در حالی که تحلیلگران وکاربران خیلی فنی ۱۰تا ۱۵درصد مابقی هستند. با وجود این، جای تعجب دارد که اغلب سازمان‌ها در هنگام انتخاب ابزار هوشمندی تجاری  بر اقلیت -تحلیلگران و کاربران قوی – تاکید می‌کنند. آنها به جای اینکه در  پی توسعه مجموعه ابزاری باشند که به آنها اجازه ‌دهد تا اطلاعات سازمان را به آسانی‌ با کل کاربران اطلاعات به اشتراک بگذارند، در دام کارایی‌ها و مشخصات تحلیلی پیچیده‌ای می‌افتند که تعداد کمی از افراد را راضی نگه می دارد.  این تلاش برای انبار کردن ویژگی‌های زیاد در یک سیستم نه تنها دانش سازمان را در مورد خودش زیاد نمی‌کند، بلکه با بازداشتن اغلب کاربران از استفاده از ابزارها و بخشی از فرهنگ اطلاعات شدن، گردش اطلاعات را محدود می‌کند. (همانگونه که قبلا بحت شد، اگر تعداد افراد درگیر کم باشد، نمی‌توان اندازه‌گیری باثباتی ارائه کرد و ورودی مرحله تحلیل قابل اعتماد نخواهد بود)

تاکید بر مرحله اشتباه  
قبلا در مورد ارتباط منطقی بین چهار مرحله چرخه بهبود هوشمندی تجاری و سه گروه کاربران کسب و کار بحث کردیم. همه اعضای سازمان در مرحله اندازه‌گیری BIIC درگیر خواهند بود. بدین معنا که هر کاربر کسب و کار شاخص‌های مهمی دارد که باید آنها را بشناسد تا کارش را به درستی انجام دهد. با وجود این، همانگونه که شرکتها بطورنادرستی بیشتر بر نیازهای تحلیلگران و کاربران بسیار فنی نسبت به کاربر کسب و کار غیر فنی تاکید می‌کنند، همانقدر هم می‌خواهند  که زودتر از موعد  به مراحل بعدی چرخه هوشمندی تجاری برسند.  همانطور که با استفاده از مثال بادکنک نشان دادیم سه مرحله بعدی BIIC به اندازه‌گیری وابسته است،  اما غالبا بعضی سازمان‌ها  بدون ایجاد یک زیرساخت اندازه‌گیری کارآمد و پذیرفته‌شده در سازمان، خود را درگیر تلاش‌های سختی برای  تحلیل، برنامه‌ریزی و بهبود می‌کنند.
دوباره به مدل فروشگاه زنجیره ای برمی‌گردیم. اگر مدیریت زمینه را برای یک نگاه کل نگر و سالم به فرایند اندازه‌گیری فراهم نکرده  باشد، فروشگاه  هیچ تصوری از وضعیتش نخواهد داشت. مثلا مدیریت لیستی از سفارشات شیر را می بیند و فکر می‌کند که سفارشات شیر در روز جمعه هر هفته داده  می‌شود، اما اگر کارمندان خط، مثلا مدیران لبنیاتی در فرایند اندازه‌گیری شرکت داشته باشند،  به مدیریت اطلاع می‌دهند که سفارش شیر به صورت روزانه است،  اما فقط روز  آخر هفته وارد سیستم می‌شود. این نوع  اشتباهات در جمع آوری داده‌ها  می‌تواند در سطح سازمان گسترش یابد و فرایند اندازه‌گیری را مختل کند.
نبود خودکفایی اطلاعات
مانع رایج در زمان تنظیم BIIC این است که واحد فناوری اطلاعات به عنوان تنها گروه تولید کننده اطلاعات در سازمان تقویت شود، حتی اگر تنها گروهی نباشند که قادر به تولید اطلاعات هستند. اگرچه کاربران پیشرفته به ابزار و اطلاعات دسترسی دارند، اما آنها اغلب این اطلاعات را با کاربران غیر فنی تقسیم نمی‌کنند. این فرایند باعث نوعی عدم تعادل می‌شود که منجر به بار کاری سنگین بر روی دوش فناوری اطلاعات می‌شود، چون هرچه مصرف‌کنندگان اطلاعات به اطلاعات بیشتری نیاز داشته باشند درخواست‌ها از واحد فناوری اطلاعات بیشترمی‌شود. علاوه براین، معمولا واحد فناوری اطلاعات درکی از ماهیت پرسش‌های تجارتی که  مصرف‌کنندگان اطلاعات به دنبال پاسخش هستند، ندارد، در نتیجه آنها اکثرا پاسخ درست یا پاسخ کامل را ارائه نمی‌کنند.
اگر کاربران پیشرفته نقش فعالتری بازی کنند، می توانند به دو هدف  دست یابند:
•    وابستگی کمتر به فناوری اطلاعات که باعث رها شدن آنها از پروژه‌های بیشتر و باعث تولید فزاینده می‌شود.
•    جواب‌های واضح و بهتر از افرادی که درک مناسب از منشا سوالات دارند.
عدم ایجاد فرهنگ اندازه گیری
اگر مدیران اجرایی تنها افرادی باشند که به اندازه‌گیری و بهبود خروجی‌های اندازه‌گیری اهمیت می‌دهند، در بین بسیاری از کاربران که توانایی تغییرات ضروری را در جهت بهبود دارند انگیزه ای ایجاد نخواهد شد. پیاده سازی نرم‌افزار هوشمندی تجاری نهایتا باید شیوه کار همه افراد را بهبود بخشد، بنابراین نتایج باید از کارکنان به مدیران اجرایی انتشار یابد. برای مثال”درآمد به ازای هر کارمند یک شاخص رایج در هر شرکتی است، اما اگر هیچ کارمندی در سازمان از این عدد مطلع نباشد و نداند که با کار سخت و بیکار نبودن می‌تواند آن را بهبود دهد، فایده ای ندارد.
مشکل بسیاری از سازمانها این است که این شاخص‌ها را محرمانه فرض کرده و آنها را در سازمان به اشتراک نمی گذارند. کارمندان هرگز از استراتژی شرکت ، مثلا اینکه نحوه  اندازه‌گیری دستیابی  به اهداف در راستای استراتژی  و  نحوه تاثیر این اندازه‌گیری‌ها بر روی کار هر کارمند در سازمان  مطلع نمی‌شوند. این شاخص‌ها باید از طریق پست الکترونیکی وکانالهای دیگر بصورت مرتب توزیع شود تا اندازه‌گیری یک بخش جدا نشدنی از فرهنگ سازمانی ‌شود.
مثالی را بررسی کنیم: شرکت فورد موتور یک گزارش تضمین دارد که  سرویس‌هایی را که در  هر یک از نمایندگی ‌های فورد ارائه می‌شود نشان می‌دهد. مدت‌های زیادی، این گزارش را  چند تحلیلگر ستادی تحلیل می‌کردند  و نتایج  را به  مدیران می‌دادند. برای شروع BIIC ، فورد باید این گزارش را در سطح وسیعی در اختیار نمایندگی‌های فروش و عرضه‌کنندگانش قرار می‌داد. زمانی که این گزارش  به صورت روزانه بین نمایندگی‌ها  فروش، عرضه‌کنندگان و در سطح شرکت منتشر شد شیوه کارافراد تغییر کرد. نمایندگی‌های فروش قادر بودند خدمات پس از فروش خودشان را با دیگر نمایندگی‌ ها مقایسه کنند.  تلاش برای بدترین نبودن و بهترین‌شدن در ارائه خدمات تبدیل به عرف شرکت شد. شرکت فورد توانست بفهمد چه زمانی  نمایندگی فروش نیاز به آموزش بیشتر در مورد ماشین‌هایی دارد که چندبار برای یک مشکل مراجعه کرده‌اند. تامین‌کنندگان در مورد قطعات معیوب پاسخگوتر شدند. یکی از کارمندان خاطرنشان کرد که با استفاده مناسب از این گزارش می‌توان کلاهبرداری‌های بالقوه را تشخیص داد. این  گزارش چندین میلیون دلار را در هرسال برای شرکت ذخیره کرده واین امر تنها با به مشارکت گذاشتن  این گزارش با افراد موثر سازمان صورت پذیرفت.
تثبیت راه حلهای جداگانه هوشمندی تجاری
سازمانهای بسیاری ابزار هوشمندی تجاری را بدون برنامه استراتژیکی برای ایجاد تغییر در سازمان خریداری می‌کنند. در حقیقت اکثر خریدهای نرم‌افزار هوشمندی تجاری به دلایل تاکتیکی رخ می‌دهد مثلا “رییس این گزارش را می خواهد”، اغلب خرید از گفته یک یا چند مدیر که “ما باید این را می‌دانستیم” ناشی می‌شود، یا نیروی محرک برای خرید می‌تواند مقررات دولتی باشد که به گزارش‌های مالی صحیح نیاز دارد. به هر صورت کاتالیزور هرچه که باشد، دلایلی تاکتیکی ناشی از نیازهای واحدهای کسب وکار مجزا اغلب منجر به  برنامه‌های گزارش‌گیری  ناپیوسته و مجزایی می‌شود که هرگز نمی‌تواند هدف واقعی هوشمندی تجاری را جامه عمل بپوشاند. ممکن است با این راه‌حل‌های موقت چند  گزارش کلیدی تهیه شود  و  به چند مدیرداده شود ، اما هرگز یک چرخه کامل ایجاد نمی‌شود.
مشکل دیگر این پیاده‌سازی‌های متفرقه تاکتیکی این است که تعداد آنها زیاد است. پروژه‌های متفرقه و ناپیوسته هوشمندی تجاری در همه سازمان به وجود می‌آیند و هرپروژه ممکن است با مجموعه متفاوتی از نرم‌افزار‌های هوشمندی تجاری تکمیل گردد. دانشی که از وجود یک مجموعه ابزارBI منسجم شکل گرفته و قابل پخش شدن در همه سازمان است، هرگز به وجود نمی آید. گزارشهای واحدهای مختلف نتایج متفاوتی را نشان می‌دهند (نسخه‌های ناهمگون از واقعیت) که قابل اشتراک‌گذاری نیست. مشکل دیگر این است که هر واحدی مبلغ هنگفتی برای نگهداشت ابزار هوشمندی تجاریخود که استفاده چندانی از آن نمی‌کند می پردازد. در نتیجه هزینه استفاده از هوشمندی تجاری نسبت به مزیت استفاده از آن افزایش می یابد.

قوانین موفقیت
 حالا که BIIC و دلایل رایج عدم پیشرفت ایجاد فرهنگ اندازه‌گیری را در بسیاری از سازمانها درک کردیم، نگاهی به برخی قوانین ساده  می‌اندازیم که می‌تواند شانس موفقیت شما را در ایجاد فرهنگ اندازه‌گیری افزایش دهد.

قانون شماره۱: کاربران را بشناسید
•     معمولا مصرف کنندگان اطلاعات در یک سازمان مشابه رانندگان ماشین هستند. تصور کنید:
•    کاربران غیر‌فنی  کسب و کار ، رانندگان هستند.
•    برنامه‌ریزان فناوری اطلاعات یا توسعه‌گرها مانند  مکانیکها در ایستگاه خدمات می باشند.
•    تحلیل‌گران کسب و کار مانند رانندگانی هستند که قادر به نگهداری اولیه از ماشین خود همچون تعویض چرخ ماشین‌ها، تعویض روغن، یا  بررسی آب ماشین  را هستند.
•    کاربران حرفه‌ای همچون رانندگانی هستند که قادربه نگهداری کامل از ماشین شان هستند.
کاربران غیر فنی کسب و کار‌، که بزرگترین گروه کاربران اطلاعات هستند، لزوما  درک کامپیوتری ندارند و نمی خواهند برای بدست آوردن اطلاعات تلاش کنند. گزارش‌ها را می توان بصورت خودکار برای مشاهده به آنها ارائه کرد یا می‌توانند گزارش‌ها را از طریق یک واسطه  ساده بازیابی و انتخاب نمایند. این رویکرد دقیقا مشابه کار رانندگان معمولی است که می‌خواهند از نقطه A به نقطه B بروند. با اولین مشکل، راننده پیش مکانیک خواهد رفت. به همین ترتیب، کاربران کسب و کار غیر فنی در صورت نیاز به اطلاعات جدیدتر یا متفاوت  به واحد فناوری اطلاعات مراجعه خواهند کرد.  مکانیک هم مانند برنامه‌نویس فناوری اطلاعات، بسیار فنی است. او می داند چگونه موتور ماشین‌ را سالم و روان نگه دارد،  اما لزوما  با نحوه استفاده روزمره راننده از ماشین آشنا نیست.

از طرف دیگر، تحلیلگران کسب و کار درک بیشتری از کامپیوتر دارند. آنها در استفاده از ابزاری همچون اکسل برای تحلیلهای پیشرفته وارد هستند . مثلا، معمولا  این کاربران با شیوه تغییر گزارشات از طریق ذخیره کردن، اضافه کردن ستون‌های محاسبه شده جدید یا فیلتر کردن رکوردها برای کشف روندها و روابط در داده‌ها آشنا هستند. کاربران این گروه، از ابزارهای توانمندی مانند  OLAP برای تحلیل و پردازش اطلاعات استفاده می‌کنند.
سطح پایانی کاربران کسب و کار، کاربر قوی است. کاربر قوی کاربری بسیار فنی است که دانش و توانایی توسعه‌دهنده  فناوری اطلاعات را دارد. با وجود این، کاربر قوی گرایش‌های کسب و کاری دارد و به خوبی با تکنولوژی آشناست. این کاربران قادرند گزارش‌های خود را بصورت خلاقانه بسازند. آنها تکنولوژی پایگاه داده را درک می‌کنند و بطور کامل از ابزار نرم‌افزاری برای توسعه و تحلیل اطلاعاتشان استفاده می‌کنند. آنها تلاش می‌کنند تا کارهای سنگین همچون تغییر ترمز، جعبه دنده یا حتی یک موتور را انجام دهند. در اکثر سازمان‌ها، هر واحد کسب و کار یک یا دو نفر با خصوصیات کاربر قوی را دارد. اغلب مصرف کنندگان دیگر اطلاعات در این واحدها قبل از مراجعه به واحد IT به کاربر قوی مراجعه می‌کنند.
 
می توانیم یک قدم فراتر از مثال راننده بگذاریم. در مورد سطح مهارت کاربر بحث کردیم، اما تمایلات آنها را به عنوان یک کاربر کسب و کاردرنظر نگرفتیم. همانند اکثر رانندگانی که تمایلی به کار روی ماشین‌های خودشان ندارند،  اکثر کاربران کسب و کار نیز در پی تحلیل اطلاعات نیستند. اگر شما از صاحبان ماشین‌ها بپرسید چند وقت یکبار ماشین‌های خود را سرویس می‌کنند، متوجه می شویدکه حداقل نیمی یا بیشتر آنها فقط زمانی که ضروری باشد ماشین‌هایشان را برای سرویس می برند. این روند شباهت مستقیمی  با روند تحلیلگران و کاربران ماهر در اکثر سازمانها دارد. حتی اگر کاملا قادر به تولید و تحلیل اطلاعات باشند، باز هم به واحد فناوری اطلاعات می روند تا اطلاعات و گزارش‌های جدید بگیرند. این روند به بهره وری و تعریف شغلشان مرتبط است. آنها فکر می‌کنند۲ ساعت صرف وقت برای تحلیل داده‌ها هدر رفتن وقتشان است، چون این کار به عنوان بخشی از فعالیت‌های روزانه‌شان  تعریف نشده است. حتی زمانی که ابزاری برای ساخت گزارش‌های‌شان دارند، باز هم  ترجیح می دهند که اطلاعات خود را به روش ساده و غیر خلاقانه بدست آورند.
این کشف بالا ما را به نتیجه زیر می‌رساند: در اکثر سازمانها تقریبا ۹۰ درصد یا بیشتر کاربران کسب و کار پردازش نمی خواهند زمانشان را صرف ابزار هوشمندی تجاری برای ایجاد اطلاعات یا پردازش آن کنند. تقریبا هرکسی خواهان اطلاعاتی است که به راحتی روشن کردن و راندن ماشین باشد نه به سختی تعمیر آن. کیث گیل از گیگاگروپ ادعا می‌کند که ابزار هوشمندی تجاری بیشتر از ۵ درصد توسعه را در سازمانها فراهم نمی‌کند. این گفته بر این مطلب تاکید می‌کند که اکثرا این ابزار تنها برای کاربران پیشرفته مناسب است. ارائه اطلاعات از طریق ابزار هوشمندی تجاری مشابه OLAP به این معنی خواهد بود که اطلاعات تنها برای کاربران پیشرفته قابل دسترسی است. بر خلاف رویکرد فوق، سازمان‌ها در درجه اول باید بر ایجاد ساختارهای توزیع و دسترسی اطلاعات با رویکرد پایین به بالا که تامین کننده نیاز کاربران کسب و کار غیرفنی است تمرکز کنند. در نتیجه با برطرف کردن نیازهای کاربرغیرفنی، می توانید برخی از نیازهای کاربران پیشرفته را نیز برآورده کنید. اگر لازم باشد، می‌توانید از ابزارهای پیشرفته‌تر برای تکمیل زیرساخت کنونی خود استفاده کنید. این روش باعث اطمینان از توسعه اطلاعات برای درصد زیادی از کاربران شما می‌شود.

قانون شماره۲: استفاده از پارادایم کلیک‌ها
قانون ۱ بصورت منطقی ما را به قانون ۲ منتهی می سازد. پارادایم کلیک‌ها یک روش بسیار ساده برای درک این مطلب است که هر کاربری با چه میزان تلاش می‌تواند اطلاعات مورد نیاز خود را بدست آورد. ۵ سطح کلیک برای بدست آوردن اطلاعات وجود دارد که با صفر شروع می‌شود. تعداد بیشتر کلیک‌ها برای رسیدن به نتیجه نهایی نشانه تلاش بیشتر است. یک شرکت بایدعمده تلاش خود در پیاده‌سازی یک سیستم هوشمندی تجاری را صرف این نماید تا مطمئن شود اکثریت کاربران آنها می توانند اطلاعات را در دو کلیک یا کمتر بدست آورند.
“اطلاعات صفر کلیک” خودش شما را می یابد، کاربر نیازی ندارد تا تلاش کند اطلاعات صفر کلیک را ییابد زیرا بصورت خودکار بصورت الکترونیکی، از طریق پست الکترونیکی برای کاربر فرستاده می‌شود. این اطلاعات کاربر را پیدا می‌کند زیرا به گونه ای برنامه ریزی شده که کاربر اطلاعات صفر کلیک را دریافت کند، چرا که کاربر برای دریافت گزارش مذکور بصورت آنلاین، ثبت  شده و یا در صورت وقوع اتفاق خاص کاربر باید این گزارشات را دریافت کند. در یک فرهنگ اندازه‌گیری قوی و خوش‌تعریف اغلب اطلاعات اینگونه توزیع می‌شود.
 
“گزارش یک کلیکه” زمانی است که کاربر باید وارد سیستم شود، گزارش ویژه ای را که مایل است بیابد و بر روی آن کلیک کرده و محتوای آن را ببینید. این گزارش آنلاین می‌تواند گزارشی باشد که قبلا اجرا شده یا می‌تواند یک تصویر لحظه ای از اطلاعات باشد. در اینجا کاربر سعی می‌کند تا از یک جستجوگر وب استفاده نماید. همانطور که روی یک‌هایپرلینک کلیک می کنید تا صفحه وب یا سند را مشاهده نمایید. جستجوگر را راه اندازی می کنید، اینترانت سازمان را جستجو می کنید و کلیک می کنید تا گزارش اجرا گردد.

در حالیکه می توان برای گزارش‌های رایج از دو روش توصیف شده استفاده کرد، اما این گزارشات در خصوص محتوا انعطاف پذیری زیادی به کاربران نمی‌دهد. در حالی که، یک” گزارش دو کلیکه” ، گزارشی است که برای اجرای آن به کاربران گزینه‌های بیشتری  داده می‌شود .این گزینه‌ها می‌توانند شامل فیلترینگ داده‌ها(فقط داده‌های هفته گذشته را نشان بده، فقط داده‌های منطقه شرقی را نشان بده)، تغییر ابعاد و اندازه‌ها در گزارش یا حتی تغییر شیوه ارائه گزارش به عنوان مثال یک صفحه وب HTML، یا یک سند اکسل باشد. این انعطاف پذیری را توسعه‌دهنده گزارش ایجاد می‌کند و می‌تواند ساده و قوی باشد.

“گزارش دو کلیکه” می‌تواند اکثر نیازهای گزارشی یک کاربر را تامین کند. از آنجاییکه کاربر توانایی تغییر پارامترهای گزارش قبل از اجرا را دارد، اغلب این روند به “گزارشگیری یک‌باره ساخت یافته” تعبیر می‌شود. مزیت مهم “گزارش دو کلیکه” این است که با یک میزان مناسب انعطاف پذیری، اکثر کاربران می توانند به آسانی اطلاعاتی را بدون کمک از فناوری اطلاعات بیابند. بنابراین، واحد IT برای پروژه‌های دیگر وقت آزاد دارد.
 
در “گزارش سه کلیکه”، یک ابزار کاربر نهایی به بخش کمی از کارمندان که بصورت مکرر درخواست‌های اطلاعاتی انتزاعی  دارند معرفی می‌شود. از آنجاییکه این درخواستها اغلب از طریق گزارش‌های دو کلیکه برآورده نمی‌شوند، ابزاری نیاز است که به کاربر توانایی هرگونه تغییر بر روی نحوه نمایش اطلاعات موجود همچون انتقال و محاسبه ستون‌های جدید، فیلتر و مرتب کردن و برای پخش و توزیع داده‌ها روی صفحه نمایش جای مرتب کردن آن را بدهد. ابزارهایی را که چنین کارآیی را  ارائه می‌کنند ابزار OLAPیا ابزاردرخواست یک‌باره می‌نامند. این ابزار صدها مشخصه برای تغییر یا تقویت نمایش کنونی اطلاعات را در اختیار می‌گذارند. با اینکه این ابزارها در ظاهر ممکن است ساده به نظر برسند ، اما به علت ماهیت پیچیده‌شان تنها کاربران پیشرفته می توانند از آن استفاده کنند.
 
در نهایت فقط یک کاربر قوی پیشرفته می‌تواند اطلاعات ۴ کلیکه و بیشتر را از ابتدا ایجاد نماید. اطلاعات ۴ کلیکه با یک صفحه خالی شروع می‌شود که به کاربر دسترسی دیدن پایگاه داده و توانایی ایجاد درخواست یا ساخت هرچیزی را می‌دهد. این روند اغلب مستلزم یک دانش عمیق از ساختار داده‌ها و نحوه اتصال جدول‌های داده به یکدیگر برای تولید نتایج صحیح می باشد.
 
زمانی که بحث طراحی متدولوژی توسعه اطلاعات سازمان پیش می‌آید درک پارادایم کلیک‌ها حیاتی است. تمرکز بر روی ساختار جامع دو کلیکه و یک کلیکه و صفر کلیکه قبل از توسعه ابزار سه یا ۴ کلیکه بسیار معقول است. به این طریق هرکسی به سطح بالایی از رضایت و در کنار آن دسترسی آسان به داده‌ها می رسد.

فرض کنید دایره بزرگ زیر، نشان‌دهنده کل جامعه کارگران اطلاعاتی و  چرخ کوچک نشان‌دهنده ، کاربران پیشرفته است. با تمرکز از خارج به داخل، قبل از تمرکز بر روی نیازهای دایره کوچکتر، نیازهای وسیعی از کل دایره را ابتدا برطرف سازید. این روند برای موفقیت اجرای پروژه هوشمندی تجاری ضروری است.
 
به مثال راننده برمی‌گردیم، اگر شما مجموعه کاملی از ابزار مکانیکی را به کاربران ارائه نمایید، آیا آنها می توانند جعبه دنده ماشین شان را عوض کنند؟ بیشتر آنها  اغلب ابزارها را نمی شناسند، یا نمی دانند چگونه ابزار مورد نیازشان را پیدا کنند.   مزیت جانبی رویکرد مشترک به پیاده‌سازی اطلاعات کسب و کار این است که می‌توان اطلاعات صفر، یک و دو کلیکه را  بدون هیچ هزینه‌ای یا با هزینه کم اجرا کرد.

هم اکنون مواردی را که از هرم کاربر و پارادایم کلیک آموخته ایم را بررسی می کنیم و آنها را به چرخه بهبود اطلاعات کسب و کار اعمال می‌کنیم.
هر کاربر کسب و کار در سازمان باید کیفیت کارش را توسط سنجه‌هایی که در مرحله اندازه‌گیری BIIC تعریف و توزیع می گردد ارزیابی کند. در حین این مرحله، این سنجه‌ها به عنوان گزارش‌هایی برای انواع متفاوتی از کاربران براساس متدولوژی صفر، یک، دو کلیکه توزیع می گردد.

همانطور که قبلا بحث شد، در حین مرحله تحلیل BIIC، تحلیلگرانی که در گروه کاربران پیشرفته قرار می گیرند از سه یا چهار کلیکه و ابزارهای بیشتری استفاده می‌کنند که به آنها امکان نگاهی انتزاعی به شاخص‌های استاندارد می‌دهد که روابط و روندهای جدید را بین داده‌ها کشف کنند هر رابطه و روند جدیدی که پیدا شود، می‌تواند به چراهای کسب و کار پاسخ گوید.  با اینکه در مرحله اندازه‌گیری همه کارکنان مشارکت دارند، در مرحله تحلیل و  مراحل بعدی معمولا فقط کاربران پیشرفته مشارکت می‌کنند. وقتی کاربران پیشرفته تحلیل‌ها و برنامه‌های لازم برای تصمیم‌گیران در شرکت را آماده کردند، مرحله نهایی یا بهبود شروع می‌شود که در آن تصمیمات آگاهانه و تغییرات در استراتژی و نیز برنامه برای اندازه‌گیری‌های جدید صورت‌بندی می‌شود تا به مرحله اندازه‌گیری گسترش‌یافته‌ای برسیم.

قانون شماره ۳: کاربران پیشرفته را هم  تولید کننده  و هم مصرف کننده  اطلاعات قرار دهید
قبلا گفتیم که توسعه‌دهندگان فناوری اطلاعات، تولیدکنندگان اطلاعات هستند، در حالیکه  واحد کسب و کار و کاربران مصرف کنندگان اطلاعات می‌باشند. به منظور انجام موفق پروژه BIIC، به دو دلیل توسعه‌دهندگان نمی توانند تنها تولید کنندگان اطلاعات باشند.
اولا توسعه‌دهندگان فناوری اطلاعات اقلیت کوچکی در سازمان هستند و هر چه افراد بیشتری در فرایند اندازه‌گیری مشارکت کنند، به سرعت واحد IT از درخواستها برای اطلاعات جدید اشباع می‌شود. دوما، از آنجاییکه توسعه‌دهندگان فناوری اطلاعات افراد کسب و کار نیستند، نمی توانند همه اطلاعاتی را که کاربران کسب و کار به آن نیاز دارند پیش بینی نمایند.

به این دلایل، کاربران پیشرفته باید نقش دوگانه‌ای را در این چرخه ایفا کنند. کاربران پیشرفته باید از ابزار هوشمندی تجاری استفاده کنند تا اطلاعاتی را که به کاربران غیرفنی کمک می‌کند تولید نمایند در عین حال خود نیز مصرف کننده اطلاعات هستند. معرفی این تولید کنندگان اطلاعات با گرایش‌های کسب و کار، بار تولید اطلاعات را بین کاربران پیشرفته و توسعه‌دهندگان فناوری اطلاعات متعادل می‌کند.
حالا  چرخه ای داریم که توسط جمع متعادلی از تولید کنندگان اطلاعات و مصرف کنندگان آن توسعه یافته وحمایت می‌شود.

قانون شماره۴: ایجاد یک فرهنگ اندازه‌گیری
اگر شما به این گفته قدیمی”چیزی را که بشود اندازه گرفت می توان مدیریت کرد” اعتقاد دارید، باید اندازه‌گیری و ارزیابی را در سازمان خود به یک فرهنگ تبدیل کنید. ساده‌ترین روش  برای این کار، انتقال و در جریان گذاشتن دائم استراتژی کسب و کارتان با همه دست اندرکاران اطلاعات از طریق روش‌هایی مانند ارسال آن در اینترانت یا اعلام آن در جلسات عمومی شرکت  است. علاوه براین، شما باید توضیح دهید استراتژی‌تان چطور اندازه‌گیری خواهد شد. با بیان عمومی اهدافتان،  به افراد انگیزه و توانایی تاثیر بر روی شاخص‌هایی را می‌دهید که به شرکت کمک می‌کنند تا به اهدافش برسد.

مثلا اگر استراتژی شرکت این است که با ارائه  بهترین  خدمات  توسط مشتریان شناخته شود، نحوه  اندازه‌گیری این خدمات خوب باید در سازمان برای همه بازگو شود. نمایندگی خدمات به مشتریان باید بداند که مشتری از زمان زیاد انتظار برای دریافت خدمات اصلا خوشش نمی آید. زمان متوسط انتظار برای تماس هر مشتری را می‌توان به همه نمایندگی‌ها داد. دیگر به عهده آنهاست که سریع این تلفن تمام شد، تلفن بعدی را جواب دهند. مشتریان از اینکه برای حل یک مشکل چند بار تماس بگیرند و مدام پشت خط بمانند ناراحت می‌شوند. بنابریان درصد رفع مشکل در اولین مکالمه هم برای همه نمایندگی‌ها اندازه‌گیری می‌شود. انجام دوره‌ای تحقیق رضایت مشتری و اعلام نتایح به کارمندان نیز مهم است. مسئول دانستن کارمندان برای دستیابی به نتایج نیز مهم است. ندادن پاداش عملکرد برای عملکردهای ضعیف و تشویق عملکردهای قوی به ایجاد فرهنگ اندازه‌گیری کمک می‌کند. هر کارمندی روی اندازه‌گیری استراتژیکی سازمان تاثیر می گذارد، از کارمند رده پایین گرفته تا رده بالا.
در بسیاری از موارد، یک سازمان استراتژی‌های چند لایه‌ای دارد، چون باید مخاطبان و مشتریان متنوعی را راضی نگه دارد. مثلا اگر استراتژی شرکت بهترین سرویس دهی به مشتری باشد،  این استراتژی  برای سهامداران با نشان دادن سود افزایش یافته از طریق افزایش درآمدها و کاهش هزینه‌های غیر ضروری معنی پیدا می‌کند. برای  یک سازمان دولتی  مالیات دهندگان نقش سهامداران را بازی می‌کنند و بنابراین کارایی و کارآمدی در برابر پول مالیات دهندگان اهمیت بسزایی دارد. بعلاوه مالیات دهنده شهروندی است که دولت در قبال مالیاتی که از آن می‌گیرد خدمات رفاهی برای او تامین می‌کند. بنابراین مالیات دهنده خدمات سریع و مودبانه لازم دارد.
در نتیجه ایجاد فرهنگ اندازه‌گیری در یک سازمان مستلزم ۴ فرایند پیوسته زیر است:

۱٫    اطلاع رسانی استراتژی سازمان به همه کارمندان اطلاعاتی
۲٫    تجزیه استراتژی به سنجه‌های مشخص در مسیر اهداف استراتژیکی
۳٫    توزیع و اطلاع رسانی مدام سنجه‌های فردی و گروه به کارمندان  اطلاعاتی
۴٫    تشویق و تشخیص کارمندانی که بر روی سنجه‌های سازمان اثر مثبت می گذارند
قانون شماره۵: تصمیم گیری استراتژیکی با BI

برای اینکه دریک سازمان، خرید ابزار‌های BI به طور مناسب انجام شود، سازمان‌ها باید اطلاعات کسب و کار را جزو تصمیمات استراتژیک کسب و کارشان بگذارند. باید کل سازمان و نه دلایل و تقاضاهای فنی یک واحد خاص را در نظر گرفت.  قبلا در این مورد بحث کردیم که  برای اینکه تغییر تاثیر بگذارد، همه اعضای سازمان از کارمندان تا مدیران باید جزئی از فرآیند تصمیم‌گیری سازمان باشند. در مورد خرید BI هم بدینگونه است. بدین ترتیب، سازمان می‌تواند مطمئن باشد که از طریق نرم‌افزار BI سوالات مناسبی پرسیده و پاسخ داده می‌شود.
بعلاوه، هر چقدر ابزار کمتری برای رسیدن به پاسختان  خریداری کنید، بهتر است. چراکه یکپارچگی حفظ، زمان یادگیری کوتاه وهزینه کمتری صرف می‌شود. سازمان در هنگام خرید ابزار هوشمندی تجاری، باید تنها راه‌‌حلهایی را درنظر بگیرید که ویژگی‌های زیر را داشته باشند:
•    قابل استفاه برای تعداد زیاد کاربران با کمترین هزینه مالکیت (TCO)
•    ابزارهایی ساده برای همه انواع کاربران اطلاعاتی مانند مصرف‌کنندگان، عرضه‌کنندگان، شرکا، کارمندان، تحلیل‌گران و مدیران ،….
•    توانمندی کامل برای حمایت از طیف کاملی از برنامه‌های کاربردی
•    توانایی اتصال به تمامی بانک‌های اطلاعاتی و نرم‌افزارهای موجود
نتیجه
چرخه BIIC که در اینجا توضیح داده شد مراحل مختلفی دارد که اندازه‌گیری مهم‌ترینشان است. اندازه‌گیری عنصر کلیدی کل چرخه است و بدون آن مراحل دیگر تحقق نمی یابد. به منظور اطمینان از موفقیت در مرحله اندازه‌گیری، همه کاربران باید در مرحله اندازه‌گیری همکاری کنند و این زمانی رخ می‌دهد که سازمان استراتژی‌اش را به همه کارکنان اطلاع‌رسانی کند و همچنین استراتژی سازمان را به سنجه‌های کوچکتر که  به راحتی قابل اندازه‌گیری و توزیع در سطح هرم سازمانی هستند تجزیه کند.

به منظور اینکه اطلاعات به همه کارمندان برسد، باید یک روش ساده دسترسی و توزیع  تنظیم گردد، روشی که کمترین تلاش از سمت کارمند برای مشاهده نتایج لازم باشد. این روش توزیعی که نیازهای اطلاعاتی تقریبا ۹۵ درصد  کاربران شما را تامین خواهد کرد به عنوان گزارش‌گیری دو کلیکه، یک کلیکه و صفر کلیکه شناخته می‌شود، کاربران پیشرفته ای که نیاز به اطلاعات بیشتری  دارند می توانند ازگزارش‌های چهار کلیکه، سه کلیکه ، OLAP و ابزارهای خاص دیگری برای تولید اطلاعات بیشتر استفاده کنند. به منظور برآورده کردن الزامات فزاینده اطلاعاتی کاربران متخصص باید به عنوان تولیدکنندگان اطلاعات در سازمان خود را آماده سازند.

این مقاله چکیده ای از فلسفه BI  در مورد هوشمندی تجاری است. می‌توانید از این مقاله به عنوان مدلی برای  ایجاد یک چرخه قدرتمند بهبود مستمر در سازمانتان  استفاده کنید.

مترجم: آزاده عربی- شرکت هوشمندی تجاری
منبع: Information Builders

دیدگاه خود را ثبت کنید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *