ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی
ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی

مزایای تحرک‌بخشی به تیم مدیریتی شرکت‌ها؛ تحلیل مک‌کنزی

امروزه محدودیت‌های ظرفیت مدیریتی باعث اضمحلال تلاش بسیاری از شرکت‌ها شده است. ساختارهای مدیریتی، نقش‌ها و بخش‌های جدید هر کدام می‌توانند بخشی از راه‌حل باشند.
ظرف ۳۰ سال گذشته، اکثر شرکت‌ها در واکنش به تغییرات محیط کسب‌وکار نقش‌های جدید مدیریت ارشد را به جمع کارکنان خود افزوده‌اند. مدیر مالی (CFO)، مدیر بازاریابی (CMO) و مدیر استراتژی (CSO) از جمله این سمت‌ها بودند.
امروز قدرت داده‌ها و تجزیه و تحلیل آن‌ها بار دیگر در حال تغییر چشم‌انداز کسب‌وکار بوده و شرکت‌ها بار دیگر نیاز به تقویت بازوی مدیریت ارشد خود دارند. استفاده از فرصت‌های داده‌محور برای افزایش درآمد، بهره‌وری و گاهی ایجاد کسب‌وکاری کاملاً جدید، شرکت‌ها را با مطالبات جدیدی مواجه می‌کند که دیگر نه فقط به استعدادهای تازه‌نفس و سرمایه‌گذاری روی زیرساخت اطلاعات بلکه حتی به ایجاد تغییرات عمده در طرز فکر و آموزش مدیران احتیاج دارند. به نظر می‌رسد بدون تزریق نیروی اجرایی بیشتر، ایجاد حرکت در تجزیه و تحلیل داده‌ها برای بسیاری از سازمان‌ها دشوار باشد. از آنجا که افق‌های جدید موجود معمولاً طیف وسیعی از کارکرد‌ها را در برمی‌گیرند که شامل بازاریابی، ریسک و عملیات هستند، تیم مدیریت ارشد می‌تواند به طرق مختلف گسترش یابد. این مقاله سعی دارد مهم‌ترین وظایف مدیرانی که این نقش‌ها را ایفا می‌کنند به بحث گذاشته، سپس پرسش‌هایی اساسی را مطرح کند که پاسخشان در هرگونه چینش مجدد تیم مدیریت آموزنده است.

شش وظیفه تیم ارشد در تجزیه و تحلیل داده‌ها

امروز قدرت داده‌ها و تجزیه و تحلیل آن‌ها بار دیگر در حال تغییر چشم‌انداز کسب‌وکار بوده و شرکت‌ها بار دیگر نیاز به تقویت بازوی مدیریت ارشد خود دارند.

ایجاد و اجرای استراتژی داده‌های کلان و تجریه و تحلیل پیشرفته را نمی‌توان صرفاً به یک ارائه‌دهنده خدمات بیرونی سپرد تا به‌دنبال کشف روندهای مستتر باشد. برعکس، این موضوع بر تغییرات فراگیر در شیوۀ کار روزانه شرکت تاثیر می‌گذارد. طبیعت غالباً ناپایدار این تغییر، انتظار از تیم مدیریتی را شدیداً افزایش می‌دهد. افراد مجربی که می‌توانند دانش سازمانی را پیاده کرده، مخاطرات سازمان را کنترل کرده، از عهده معاملات سخت برآمده، هنگام اختلاف در تصمیم‌گیری نفوذ و قدرت از خود بروز دهند و نشان دهند که مدیریت به فرهنگ جدید تجزیه و تحلیل متعهد است را نمی‌توان جایگزین کرد. مجموعۀ حرکت‌های هماهنگ مورد نیاز به شش دسته تقسیم می‌شود. مدیران باید قبل از واگذاری مسئولیت و ایجاد نقش‌های جدید، این موارد را به طور کامل پیاده کنند.

ایجاد طرزفکر جدید
تیم‌های ارشدی که در این راه پا می‌گذارند باید هم تجزیه و تحلیل داده را بیاموزند تا آنچه به سرعت امکان‌پذیر می‌شود را بفهمند و هم نقش محوری داده‌ها در حرفه خود را بپذیرند. تنها زمانی تغییرات رفتاری درازمدت در سراسر سازمان به منصه ظهور می‌رسد که دیدگاه مدیران ارشد دیدگاه درستی باشد. سوال مهمی که در آغاز باید پرسید این است که تجزیه و تحلیل داده‌ها کجا موجب جهش‌های عظیم در عملکرد می‌شود. این کار باید در هر واحد مهم تجاری و سازمان کارآمدی اجرا شده و تحت هدایت مدیر ارشدی باشد که نفوذ و قدرت لازم برای ایجاد حرکت را داشته باشد. مدیران یک شرکت بزرگ حمل‌ونقل از مدیر استراتژی خود خواستند مسئولیت تجزیه و تحلیل داده‌ها را به عهده بگیرد. این مدیر استراتژی چند بازدید از شرکت‌های بزرگ تجزیه و تحلیل برای بسط فکری و افزایش دانش مدیران ارشد ترتیب داد. بعد از هر واحد خواست که اولویت‌های تجزیه و تحلیل خود را در برنامه استراتژیک سال آینده خود بگنجاند. این فرایند تبدیل به نقطه عطفی برای تعیین اهداف واقعی کسب‌وکار شد و توجه مدیران واحد‌ها را جلب کرد. طولی نکشید که به راحتی درگیر به اشتراک‌گذاری و کندوکاو ایده‌ها شدند و به جستجوی فرصت‌های تجزیه و تحلیل جدید برآمدند و این‌ها خود به افزایش انرژی سازمان‌هایشان کمک کرد.

تعریف یک استراتژی تجزیه و تحلیل داده‌ها
درست مثل هر موقعیت جدید تجاری، تجزیه و تحلیل داده‌ها نیز نمی‌تواند بدون یک استراتژی مشخص، ابتکارهای قابل فهم و معیارهای موفقیت، پتانسیل خود را به صورت بالفعل درآورد. بسیاری از شرکت‌ها در همین حوزه تزلزل دارند یا به این دلیل که هیچ‌کس در تیم مدیریت ارشد مسئول پیش‌نویس یک برنامه نمی‌شود یا چون بحث و وقت کافی صرف تراز کردن اولویت‌ها نمی‌شود. در یک شرکت مخابراتی، مدیرعامل علاقه داشت به خصوص در زمینه‌های نگاه به حفظ مشتری و قیمت‌گذاری با تجزیه و تحلیل داده پیش برود. گرچه شرکت فوراً یکی از مدیران بزرگ تجزیه و تحلیل را استخدام کرد، اما این اقدام به‌‌ همان سرعت متوقف شد. قطعاً تیم تجزیه و تحلیل کار خود را به خوبی انجام داده بود و خود را در ورطۀ مدل‌سازی و تحلیل انداخته بود. اما همکاران واحد تجاری در آموزش مدیران میانی برای استفاده از مدل‌های جدید کُند عمل کردند؛ آن‌ها متوجه پتانسیلی که در واقع جزئی از اولویت‌های استراتژیک «خودشان» نبود نشدند.
همانطور که گفته شد بالفعل کردن پتانسیل تجزیه و تحلیل داده‌ها نیازمند برنامه است و این برنامه به نوبۀ خود مستلزم مدیریت. در یک شرکت تولیدی در شمال امریکا، مدیرعامل از مسئول عملیات آنلاین و دیجیتال که دانشی عمیق در زمینۀ داده‌ها داشت خواست برنامه شرکت را تهیه کند. مدیرعامل در ادامه اصرار داشت که برنامه با همکاری مدیر واحد تجاری که سررشته‌ای از داده‌های کلان نداشت طراحی شود. این همکاری بین تخصص و تجربه متضمن این بود که اهداف تجزیه و تحلیل موجود در برنامه روی تصمیمات واقعی و تاثیرگذار تجاری متمرکز باشد. به علاوه، زمانی که این دو مدیر پیشرفت کار خود را به همتایان خود در تیم مدیریت ارشد نشان دادند، کارشان تبدیل به طرح اولیه‌ای برای برنامه‌ریزی‌های دیگر واحد‌ها شد.

استفاده از فرصت‌های داده‌محور برای افزایش درآمد، بهره‌وری و گاهی ایجاد کسب‌وکاری کاملاً جدید، شرکت‌ها را با مطالبات جدیدی مواجه می‌کند که دیگر نه فقط به استعدادهای تازه‌نفس و سرمایه‌گذاری روی زیرساخت اطلاعات بلکه حتی به ایجاد تغییرات عمده در طرز فکر و آموزش مدیران احتیاج دارند.

تعیین موارد مورد نیاز برای ساخت، خرید، استقراض یا اجاره
گرچه اکنون تعداد زیادی از شرکت‌های خدماتی قادرند داده‌های اصلی، مدل و ابزار را ارائه دهند، هنوز تجربۀ مدیریت ارشد برای تکمیل معاملاتی که انتخاب بین خرید یا ساخت را شامل می‌شوند لازم است. ایجاد داده‌های قوی هم نیاز به مشارکت مدیریت ارشد دارد. برای مثال، منحصر کردن دستیابی به داده‌های ارزشمند بیرونی وابسته به همکاری در سطوح بالا با مشتریان، تامین‌کننده‌ها یا دیگر بازیگران زنجیره ارزشی است.
چندین شرکت خرده‌فروش و تجزیه و تحلیل، قراردادهای بلندمدتی بسته‌اند که طیف وسیعی از نیازهای تجزیه‌وتحلیل را پوشش می‌دهند. بازیگران بزرگ‌تر چه از نوع سنتی چه از نوع آنلاین هم روی داده‌های داخلی و تخصص تجزیه و تحلیل سرمایه‌گذاری کرده‌اند. هر یک از این گزینه‌ها نشانگر مجموعه پویایی از الزامات استراتژیک، مالی و سازمانی است که نباید به مدیریت میانی سپرد.

اطمینان از تخصص تجزیه و تحلیل
تقریباً تحت هر شرایط راهبردی، سازمان‌ها باید متخصصین تجزیه و تحلیل بیشتری داشته باشند تا حین تغییرات سریع کامیاب باشند. تجزیه و تحلیل داده‌ها امروزه روی زیرساخت‌هایی باز و عموماً بر مبنای فناوری ابر رخ می‌دهد که تلفیق داده‌های داخلی و بیرونی را در عین سادگی و سهولت کاربری ممکن می‌سازد. این محیط جدید هم به مهارت‌های مدیریتی برای ورود به تعداد روزافزون متخصصان آمار که خود مدل‌های پیش‌بینی و بهینه‌سازیِ منجر به پیشرفت را تهیه می‌کنند نیاز دارد. مثلاً مدیر یک کمپین داده‌های کلان یک شرکت تولیدی تصمیم گرفت روی یک واحد تجزیه و تحلیل به دور از مقر شرکت سرمایه‌گذاری کند. محلی که او در نظر گرفته بود سرشار از چنین استعدادهایی بود و مهندسان و محققان داده محیط فرهنگی آن را ترجیح می‌دادند. این مدیر بعد چرخه را از بین برد و هر واحد تیم تجزیه و تحلیل را موظف به کار مستقیم با یک واحد شرکت کرد.

تحرک‌بخشی به منابع
شرکت‌ها اغلب از تلاش وافر مدیریتی در تحرک‌بخشی به منابع انسانی و سرمایه‌ای برای ایجاد ابزارهای جدید حمایت از تصمیمات و کمک به مدیران خطوط مقدم در استفاده از مدل‌های پیشرفته تجزیه‌وتحلیل تعجب می‌کنند. وجود یک بازیگر ارشد قدرتمند برای از بین بردن موانع سازمانی که اغلب تلاش برای حمایت از تصمیم‌های گرفته شده به وسیلۀ تجزیه و تحلیل داده‌ها را مختل می‌کند حیاتی است. ایجاد یک گروه متنوع از مدیران برای همکاری در راستای تغییر، لازمه موفقیت است؛ گروهی که برقراری تعادل بین طیف وسیعی از متخصصان فناوری اطلاعات، خطوط تجاری، تجزیه و تحلیل و آموزش را تشویق کند. احتمال شکست زمانی که شرکت‌ها مدیریت را متعهد نمی‌کنند بالاست.

توانمندسازی خط مقدم
راه‌حل‌های تجزیه و تحلیلی پیچیده‌ای که متخصصان آمار و محققان تهیه می‌کنند باید چنان ساده و گیرا در ابزارهای خط مقدم استفاده شود که مدیران و کارکنان این بخش‌ها مشتاق به استفاده روزانه از آن‌ها شوند. شدت و مقیاس این انطباق را که خود باید شامل آموزش رسمی، آموزش حین کار و معیارهایی برای سنجش میزان پیشرفت باشد را نباید دست کم گرفت. بسیاری از شرکت‌ها ۹۰ درصد سرمایه خود را صرف ایجاد مدل و ۱۰ درصد را صرف کاربرد در خط مقدم می‌کنند در حالیکه در واقع نزدیک به نیمی از سرمایه‌گذاری تجزیه و تحلیل باید صرف خطوط مقدم شود.

استفاده از توانایی مدیریت در محل لازم
شرکت‌ها می‌توانند دلایل محکمی برای مدیریت مرکزی راهبردهای تجزیه و تحلیل داده و استعداد یا حتی تاسیس یک مرکز تجزیه و تحلیل دادۀ بر‌تر داشته باشند اما فعالیت‌های خط مقدم (تحرک‌بخشی به منابع و توانمندسازی) به دو دلیل باید در واحد کار یا سطح کارکردی صورت گیرد؛ اول اینکه اولویت‌های استفاده از تجزیه و تحلیل برای افزایش درآمد و بهره‌وری برای هر کسب‌وکاری فرق دارد. دلیل دوم که به‌‌ همان اندازه اهمیت دارد اینکه زمانی به بهترین نحو تغییر در خط مقدم را تسریع می‌کنند که آنرا در ارتباط با عملیات اصلی و اولویت‌های مدیریتی قرار داده و با اهداف و معیارهای مشخص تقویتش کنند.
با توجه به خامی نسبی برنامه‌های تجزیه و تحلیل داده جای تعجب نیست که ندانیم شرکت کجا و چطور باید توانمندسازی کند. پاسخ سه سوال زیر تغییرات سازمانی مورد نیاز را از نظر استراتژیک مشخص می‌کند.
۱. آیا پایگاه داده مرکزی مشتریان یا عملیات در واحد‌ها کاربرد دارد؟
۲. آیا حتماً لازم است منابع تجزیه و تحلیل اساسی درون شرکت ایجاد شود تا استعداد‌ها حفظ شوند و دارایی‌ها و مزایای اختصاصی ایجاد شود؟
۳. در هر واحد، آیا مدیران کارکردمحور فعلی می‌توانند از عهده چالش تغییر مدیریت برآیند یا شرکت باید توان تازه‌نفس اجرایی را فقط به تغییر تجزیه و تحلیل داده‌ها اختصاص دهد؟

وقتی دارایی‌های داده‌محور اصلی اهمیت می‌یابند
در بسیاری از شرکت‌های خدمات مشتریان، استفاده از تجزیه و تحلیل شامل ترکیب داده‌های معاملاتی تعدادی از شرکت‌ها یا کانال‌هاست. این رویکرد به این شرکت‌ها اجازه می‌دهد بینشی درباره چگونگی استفاده مشتریان از وب‌سایت‌ها به دست آورده یا بین فروش آنلاین یا فروشگاهی تصمیم بگیرند.
در چنین مواردی، برجسته کردن نقش مدیر اطلاعات که هدایت توسعه استراتژی تجزیه و تحلیل داده و ایجاد استعداد‌ها را بر عهده دارد مسیری آزموده است. از نظر عملیاتی، مدیر اطلاعات مسئولیت تلاش برای ایجاد داده‌ها و زیرساخت تجزیه و تحلیل را بر عهده می‌گیرد و در عین حال اجازه می‌دهد واحد‌ها تغییر را با هدف استفاده از آن تشویق کنند.

وقتی تخصص اساسی در تجزیه و تحلیل داخلی تبدیل به هسته مرکزی عملکرد می‌شود
رویکرد دومی را هم شاهد هستیم که برخی از جنبه‌های متمرکزی که بحث کردیم را در خود دارد اما مشخصاً شرکت‌هایی را شامل می‌شود که می‌خواهند به جای برونسپاری به یک تیم قوی متخصصان تجزیه و تحلیل، آن تیم را خود تشکیل دهند. این تصمیم منجر می‌شود سازمان‌ها متخصصان را در مقر مرکزی قرار داده و از آن‌ها بخواهند به عنوان پایگاهی مشترک برای ایجاد ارزش بین واحد‌ها عمل کنند.

وقتی مدیریت میزان و پیچیدگی درون واحد‌ها بیشترین اهمیت را می‌یابد
بیشتر وزن تجزیه و تحلیل داده‌ها روی مدیران تجاری یا کارکردمحور در هر واحد می‌افتد. سوال اساسی در سطح واحد این است که آیا نقش جدیدی باید اضافه کرد یا باید از یکی از مدیران کارکردمحور اصلی (مانند مدیر بازاریابی یا مدیر عملیات) خواست مسئولیت‌های جدیدی را به رغم همه مسئولیت‌های قبلی بپذیرد.
برای شرکت‌هایی که به دنبال پتانسیل تجزیه و تحلیل داده‌ها هستند، تصمیم درباره ظرفیت مدیریت فارغ از آنچه در ‌‌نهایت اتفاق می‌افتد تصمیمی بزرگ است. در بعضی شرکت‌ها مثل شرکت‌هایی که با مشتری روبرو هستند از اعضای فعلی تیم ارشد خواسته می‌شود قدم پیش گذاشته و مسئولیت‌های مدیریتی بیشتری را بپذیرند که اغلب با حمایت بیشتر دستیاران ارشد جدید همراه است. در سایر شرکت‌ها، مثل شرکت‌های خدمات مالی، ایجاد یک یا چند پست جدید برای پیشبرد برنامه تجزیه و تحلیل بهترین گزینه است.
در تمام شرکت‌ها، تیم‌های ارشد و احتمالاً اعضای هیئت مدیره به درک بهتری از آنچه برای تضمین موفقیت تجزیه و تحلیل داده لازم است نیاز دارند. سپس، باید این مسئولیت‌ها را در ظرفیت مدیریتی موجود خود به نحوی قرار دهند که به منابع اصلی ارزش در سازمان حساس بوده و به ساختارهای موجود درهم تنیده شود. هیچ یک از این‌ها ساده نیست اما تنها راه جدی برای پیگیری تجزیه و تحلیل داده به عنوان یکی از پیشتازان جدید رشد و شکوفایی است.

منبع:
mckinsey

دیدگاه خود را ثبت کنید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *