ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی
ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی

رضایت مشتری، عامل برون‌سپاری قراردادهای IT

مطالعه بیش از ۴۹۰ قرارداد به ارزش ۱۰ میلیارد پوند نشان داده که تمایل به افزایش رضایت مشتری، عامل اصلی تصمیم‌ بسیاری از سازمان‌ها برای برون‌سپاری خدمات تکنولوژی-محور کلیدی است.
تحلیل‌های جزئی شرکت مالی-مشاوره‌ای KPMG از هزینه‌های IT شرکت‌ها نشان داده که هر چقدر اقتصاد پیشرفت می‌کند، سازمان‌ها اگر این پیشرفت را عامل افزایش خدمات مشتری بدانند، برای سرمایه‌گذاری در تکنولوژی‌های نوظهور مصمم‌تر می‌شوند. هفتمین نظرسنجی سالانه «عملکرد ارائه خدمات و رضایت مشتری» نشان‌دهنده افزایش ۲۰ واحدی میزان «جست‌وجو برای افزایش کیفیت» نسبت به اولین باری بوده که این مساله در سال ۲۰۰۹ مطرح شده است، به طوری که ۴۸ درصد پاسخ‌دهندگان به تصمیم‌گیری اولیه برای برون‌سپاری به هدف توسعه سطح خدمات اذعان کرده‌اند.
از آنجایی که بسیاری از سازمان‌ها در نتیجه تعدیل نیروهای گسترده طی پنج سال اخیر، همچنان از وجود برخی پرسنل کلیدی بی‌بهره‌اند، به نظر می‌رسد قابلیت سازمانی برای توسعه خدمات همچنان دچار مشکل است، چرا که ۵۶ درصد پاسخ‌دهندگان اشاره کرده‌اند که دستیابی به مهارت‌های خاص به عنوان فاکتور کلیدی در تصمیم‌گیری‌ها امری ضروری است.
این تحقیق تصریح کرده که سازمان‌های بریتانیایی نگران «تخصص تکنولوژیک» بلند مدت خود هستند، به طوری که ۷۷ درصد شرکت‌کنندگان در این نظرسنجی تایید کرده‌اند که قصد دارند روند برون‌سپاری را به همین شکل فعلی حفظ کنند و یا حتی آن را افزایش دهند.

تمایل به افزایش رضایت مشتری، عامل اصلی تصمیم‌ بسیاری از سازمان‌ها برای برون‌سپاری خدمات تکنولوژی-محور کلیدی است.

تقریبا نیمی از پاسخ‌دهندگان (۴۵ درصد) ادعا کرده‌اند که «قطعا» یا «احتمالا» طی ۱۲ ماه آینده روند برون‌سازی IT را در شرکت خود افزایش خواهند داد. تعداد این افراد نسبت به رقم سال گذشته (۱۹ درصد) بیش از دو برابر شده است.
گزارش KPMG نیز نشان داده که با افزایش روند برون‌سپاری IT، توافق‌های ناپیدا پایان خواهد یافت، چون رویکرد کسب‌وکار از تصمیم برای «پیدا کردن ارزان‌ترین بازار» به افزایش کنترل بر ماموریت‌های برون‌سپاری شده تغییر خواهد یافت. به عنوان مثال، در نظرسنجی ۲۰۱۳ تنها ۲۳ درصد پاسخ‌دهندگان عنوان کردند که می‌خواهند برون‌سپاری جهانی برای مدیریت خدمات به مشتری را افزایش دهند که نسبت به رقم ۳۹ درصد سال ۲۰۱۲ کاهش یافته است.
به نظر می‌رسد این تحول در رویکرد ناشی از تمایل به توسعه خدمات IT است. اقدام به رتبه‌بندی عملکرد خدمات IT نشان داد رضایت عمومی از این خدمات ۷۹ درصد و همچنان بالا است، اما این رقم نسبت به زمان مشابه سال قبل کاهش ۸ درصدی را نشان می‌دهد.
در مطالعات سال ۲۰۱۳ مساله رشد اثر تکنولوژی‌های ابری بر بازار برون‌سپاری IT نیز بررسی شده است. یافته‌های این نظرسنجی نشان داده سازمان‌ها به طور فزاینده‌ای استراتژی‌های ابری را همراه با فعالیت‌های برون‌سپاری مشخص بکار می‌گیرند، به طوری که ۷۲ درصد افراد تکنولوژی ابری را مکملی برای خدمات برون‌سپاری شده قدیمی می‌دانند. تعداد ۶۴ درصد سازمان‌ها نیز گفته‌اند یا در حال حاضر از تکنولوژی ابری استفاده می‌کنند و یا قبل از پایان سال ۲۰۱۴ اقدام به این کار خواهند کرد.
جیسون ساهوتا، مدیر تیم خدمات مشتری و مشاوره برون‌سپاری KPMG در این زمینه می‌گوید: «اثر یک بازار که تحت تسلط مشتریانی است که خواهان بیشترین خدمات با کمترین هزینه هستند، همراه با کاهش تعداد پرسنلی که مهارت ارائه خدمات با استانداردهای بالا را دارند، بدین معنی است که امروز فشار برای ارائه خدمات بیش از هر زمان دیگر طی چند سال گذشته است. بنابراین نباید تعجب کرد که برون‌سپاری بیشترین بخش هزینه‌های IT را در انگلستان به خود اختصاص دهد، اما این حقیقت که سازمان‌ها فعالیت‌های عملیاتی خود را به جای دیگری انتقال می‌دهند نباید بهانه‌ای باشد برای انتقال مسوولیت‌پذیری آن‌ها.»

رازهای برون‌سپاری موفق
حال برای اینکه عملیات برون‌سپاری به بهترین شکل ممکن صورت بگیرد، فاکتورهایی را معرفی می‌کنیم. این فاکتور‌ها بر اساس مجموعه مصاحبه‌هایی که با اعضای یکی از بخش‌های شرکت بزرگ داروسازی الی لیلی (Eli Lilly) صورت گرفته، به دست آمده است. این شرکت امکانات مدیریتی خود را در سال ۲۰۰۲ به شرکت دیگری برون‌سپاری کرده است.
قرارداد برون‌سپاری این شرکت از دو جهت یک موفقیت محسوب می‌شود. اول اینکه هزینه‌های تدارک خدمات در سه سال اول برون‌سپاری به میزان ۳۰ درصد و پس از آن ۵ درصد کاهش یافت؛ و دوم، الی لیلی توانست تعداد خدماتی را که برون‌سپاری کرده بود از ۵ در سال ۲۰۰۵ به ۱۷ در سال ۲۰۰۷ افزایش دهد.
فاکتورهای عنوان شده در این مقاله که توسط دکتر آلسیو ایشیزاکا و ربکا بلاکیستون، از مدرسه کسب‌وکار پورتس‌موث، در مورد مدیریت بازاریابی صنعتی ارائه شده، به سه قسمت ویژگی‌های طرف خریدار، ویژگی‌های طرف عرضه‌کننده و کیفیت رابطه بین این دو تقسیم شده است که عبارتند از:
۱) طرف خریدار
• تعهد مدیریت ارشد
 «مدیریت ارشد لحن و فلسفه کلی شرکت را تعیین می‌کند. آن‌ها باید از ابتدا درگیر کار باشند و دائما از عملکرد خدمات‌دهنده اطلاعات بگیرند.»
در مورد الی لیلی، مدیران ارشد گزارش به‌روزرسانی عملکرد قرارداد برون‌سپاری را به طور ماهانه دریافت می‌کنند و سه تا چهار بار در سال با تیم مدیریتی خدمات دهنده ملاقات دارند.
• تصریح اهداف و مقاصد
 «داشتن شناخت کافی از منطقه برون‌سپاری شده برای ارائه بهترین خدمات بسیار مهم است. پیشنهاد می‌شود خدمات‌گیرنده و خدمات‌دهنده، هدف از رابطه خود را به طور مشترک در اظهاراتی مکتوب ثبت کنند.»
مدیران پروژه در الی لیلی گفته‌اند که اصل مهم آن‌ها برون‌سپاری یک مشکل نبوده است؛ چون اگر مشکلی در کشور مبدأ وجود داشته باشد، برون‌سپاری آن می‌تواند مشکل را دو، سه یا ده برابر کند.
• اطمینان به عرضه‌کننده
 «باید این اطمینان وجود داشته باشد که سازمان سرویس‌گیرنده نمی‌تواند خدمات بهتر با هزینه‌ کمتر در داخل ارائه کند. این اطمینان باعث می‌شود سازمان خریدار با خدمات‌دهنده مثل یک شریک رفتار کند، نه صرفا یک عرضه‌کننده.»
• رفتار مقایسه‌ای
سازمان مورد نظر باید با کارمندان برون‌سپاری شده به اندازه کارمندان داخلی رفتاری محترمانه و دوستانه داشته باشد.
• کنترل قرارداد
مدیریت برنامه‌های برون‌سپاری باید با نظم و ترتیب صورت بگیرد. شرکت الی لیلی پرسنلی را مختص مدیریت قرارداد برون‌سپاری بکار گرفته است.

 بسیار مهم است که نقش‌ها و مسوولیت‌ها در امر برون‌سپاری به خوبی تعریف شود. چراکه مشخص نشدن نقش‌ها رایج‌ترین دلیل فروپاشی روابط برون‌سپاری شده بوده است.

۲) طرف عرضه‌کننده
• کیفیت شرکت
شرکتی که عملکرد و کیفیت خوبی دارد، می‌تواند پرسنل باکیفیت‌تری هم جذب کند و آموزش و امکانات لازم را در اختیار آن‌ها قرار دهد.
• تعریف واضح نقش‌ها
 «بسیار مهم است که نقش‌ها و مسوولیت‌ها در امر برون‌سپاری به خوبی تعریف شود.» مراجعه به تحقیقی در سال ۱۹۹۶ نشان داده که «مشخص نشدن نقش‌ها رایج‌ترین دلیل فروپاشی روابط برون‌سپاری شده بوده است.»
• بهبود مستمر
الی لیلی خواهان توسعه مداوم گزارش‌های شرکت برون‌سپاری شده نسبت به سال قبل از آن است.
• برنامه‌ریزی تداوم
اهمیت برنامه‌ریزی تداوم برای طرف عرضه‌کننده در سال ۲۰۰۷ و هنگام برون‌سپاری الی لیلی مشخص شد. مدیران ارشد این شرکت بر تلفیق با شرکت جدید متمرکز شدند و بنابراین به گفته یکی از مدیران بخش مهندسی شرکت، توانایی آن‌ها برای جلب توجه شرکت جدید و رویارویی با مسایل بزرگ‌تر به شدت ضعیف بود.
• تمرکز مشتری
اگر بین خریدار و عرضه‌کننده مناقشه‌ای بر سر عملکرد پیش بیاید، مسوولین الی لیلی حرف آخر را می‌زنند.
• دانش سرویس‌گیرنده
عرضه‌کننده باید علاوه بر شناخت خود کار و محل آن، ارزش‌ها و اعتقادات کلیدی آن را هم بشناسد.
• قابلیت
عرضه‌کننده باید در کار خود تخصص داشته باشد. یکی از مدیران الی لیلی می‌گوید: «ما از توانایی عرضه مدیریت امکانات بهره می‌بریم. آن‌ها در کار خود تخصص دارند، چون کار اصلی آن‌ها است.»

۳) فاکتورهای رابطه
برقراری ارتباط
• ارتباط بین خریدار و عرضه‌کننده به عنوان یک فاکتور موفقیت کلیدی شناخته شده است. در واقع، کلیه مشکلاتی که در امر برون‌سپاری پیش می‌آید، به ارتباط ضعیف بین این دو برمی‌گردد. ارتباط خوب مستلزم این است که خریدار اهداف خود را با عرضه‌کننده در میان بگذارد و عرضه‌کننده نیز در مسایل عملیاتی خود شفاف باشد.
البته ارتباط بیش از حد هم می‌تواند مخرب باشد و داده‌های بیش از حدی را به وجود آورد که حول کسب‌وکار معلق بمانند.
• مقیاس قرارداد
کارکنان الی لیلی معتقدند اگر خریدار بخواهد سطح مناسبی از خدمات را دریافت کند، قرارداد باید اهمیت تجاری برای عرضه‌کننده داشته باشد. با این حال، حجم این قرارداد نباید خیلی زیاد باشد. در حالی که به نظر می‌رسد به نفع خریدار است که شریک عرضه‌کننده خود را در انحصار خود درآورد، اما این مزایا احتمالا کوتاه مدت است و ممکن است یک مشتری قدرتمند از این موقعیت سوء استفاده کند. بنابراین در این شرایط ایجاد یک رابطه سالم بین خریدار و عرضه‌کننده تقریبا غیرممکن است.
• اتصال به مقامات بالا
این یعنی علاوه بر مدیران شرکت خریدار، تیم مدیریتی عرضه‌کننده نیز باید در قرارداد نقش داشته باشند.
• انعطاف‌پذیری قرارداد
با ظهور کسب‌وکارهای جدید، تقاضا نیز دائما تغییر می‌کند. بنابراین، خدمات‌دهنده باید در هر شرایطی تغییرات را بپذیرد.
• تناسب فرهنگی
بسیاری از کارکنان الی لیلی اشاره کرده‌اند که «تناسب فرهنگی» فاکتور کلیدی موفقیت برون‌سپاری آن‌ها بوده است. تعریف دقیق این موضوع کار سختی است، اما مشخصا برای افراد درگیر در آن ملموس است. تناسب فرهنگی بین عرضه‌کننده و خریدار می‌تواند از طریق دیدارهای مکرر آن‌ها، سوال پرسیدن و گوش دادن به رویکرد‌ها و ارزش‌های دو طرف ایجاد شود.
ایشیزاکا و بلاکیستون در پایان می‌نویسند «هر شرکتی باید به طور جدی و مداوم به برنامه‌ریزی‌های برون‌سپاری خود توجه داشته باشد. مواردی که در بالا گفته شد، این امکان را به خریداران می‌دهد که سلامت این برنامه‌ریزی‌ها را ارزیابی کنند.

منابع:
۱) information-age
۲) information-age

دیدگاه خود را ثبت کنید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *