ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی
ارائه‌دهنده‌ی راهکارهای نرم‌ افزارهای سازمانی

اصول و شیوه‌های یک مذاکره موفق در قراردادهای لیسانس

شما به قراردادی که شایسته آن هستید نمی‌رسید بلکه به قراردادی می‌رسید که برایش مذاکره کرده‌اید.
مذاکره برای قرارداد لیسانس یک فناوری، هنر رسیدن به توافقی است که طبق آن لیسانس دهنده با شرط و شروط مشخصی حق استفاده از فناوری خود را به لیسانس گیرنده اعطا می‌کند. هدف، پایه‌گذاری رابطه‌ای آتی است که برای طرفین رضایت بخش و پرثمر باشد. این به معنای حصول نتیجه‌ای برد-برد به جای برد-باخت (که در واقع نتیجه‌ای باخت-باخت تلقی می‌شود) است. برای رسیدن به چنین نتیجه‌ای هم لیسانس دهنده و هم لیسانس گیرنده‌ی بالقوه باید متوجه باشند که هر دو طرف چیز ارزشمندی در اختیار دارند که وارد رابطه می‌کنند. فهم این ارزش و نیازها و توقعات طرفین کلید مذاکره‌ای موفق است.

روند مذاکره‌ی یک موافقت‌نامه لیسانس
روند مذاکره مشتمل بر چهار مرحله جداگانه است: آماده سازی،  تبادل نظر،  پیشنهاد  و چانه زنی.

مرحله آماده‌سازی:
این مرحله را می‌توان مهم‌ترین مرحله دانست چراکه اصلاح یک آماده‌سازی نامناسب تقریبا غیرممکن است. در این مرحله لیسانس دهنده و لیسانس گیرنده هر دو دریافته‌اند که به هر دلیلی، انعقاد قرارداد لیسانس برای اهداف تجاریشان لازم است. آن‌ها یکدیگر را به عنوان شرکای احتمالی برای تکمیل، تقویت و به انجام رسانیدن ایده‌آل تجاری خود تلقی می‌کنند.
اکنون وقت آن است که هر دو طرف برای جلسه‌ی رسمی پیش رو خود را آماده کنند. تمام اطلاعاتی که در مرحله آماده‌سازی گسترده‌تر جمع آوری شده اکنون موضوعیت پیدا می‌کنند. برای شفافیت بخشیدن و متمرکز  کردن تبادل نظرها، ملاحظات ذیل باید در نظر گرفته شوند:
•    با توجه به این‌که اهداف تجاری را بررسی کرده و تصمیم گرفته‌اید که یک قرارداد لیسانس این اهداف را پیش می‌برد، اکنون وقت آن است که مشخص کنید از تبادل نظرها چه انتظاری دارید یا نتیجه‌ی موفقیت‌آمیز چه خواهد بود. به عبارت دیگر، هدف چیست و چگونه می‌توان به آن دست یافت؟
•    به همین ترتیب باید بدانید طرف مقابل از تبادل نظرها و مباحثات چه انتظاری داد و تا چه اندازه با آن‌چه شما می‌خواهید، هم پوشانی یا تفاوت دارد.
•    پیش‌برنده مذاکرات ترجیحا آن طرفی است که کلیت استراتژی کاری را بهتر می‌داند. در حالت ایده‌آل تیمی از کارشناسان مالی، حقوقی و فنی این فرد را یاری می‌دهند. نقش‌ها و وظایف هر یک باید کاملا روشن شود و هر عضو تیم باید هدف نهایی و تصویر بزرگ‌تر را بشناسد تا مخالفت یا مصالحه‌ی ناگهانی با چیزی که دیگران موافقش نیستند، پیش نیاید.
•    خلاصه مسائل تجاری کلیدی که در قرارداد لیسانس باید پوشش داده شود و موقعیت طرفین در هر یک از این مسائل را آماده کنید. به این سند، “رئوس توافق ” یا” برگه شروط ”  یا مبنای پیشنهادی برای موافقت‌نامه گفته می‌شود. این سند هم‌چنین از این لحاظ مهم است که در خصوص هر موضوع، بهترین و بدترین موقعیت را ترسیم می‌کند. مزیت دیگر آن این است که گاهی مهم است رئوس توافق را مشخص کنید تا مذاکرات را آغاز کرده یا پیش ببرید. مسائل، با وجود رئوس توافق که در دو تا پنج صفحه آماده شده ساده‌تر و سریع‌تر  از زمانی پیش می‌رود که ابتدا سراغ تهیه پیش نویس توافق لیسانس بروید.
تمایز میان تبادل نظر، پیشنهاد و چانه زنی غالبا روشن است، اگرچه ممکن است طرفین چنان سریع از این مراحل عبور کنند که این تمایز محو شود. حتی در این صورت، همیشه مهم است که بدانید در کدام مرحله مذاکرات هستید.

مرحله تبادل نظر:
این مرحله غالبا چنین شناخته می‌شود که دارنده لیسانس مزایا و فرصت‌هایی که فناوری‌اش در اختیار می‌گذارد را تبلیغ می‌کند و لیسانس‌گیرنده بالقوه مدارک و اطلاعات را در چارچوب یک “موافقت‌نامه عدم افشای اسرار” مطالعه می‌کند. گیرنده لیسانس ممکن است نظرات خود را در مورد ارزش لیسانس برای کارش و دلیل علاقه‌اش به آن را توضیح دهد. این مباحثات در سطح کلی باقی می‌مانند.

مراحل پیشنهاددهی و چانه زنی:
در مرحله پیشنهاددهی، طرفین به دنبال رابطه احتمالی و شروط تجاری اساسی هستند. “چرا باید به شما لیسانس انحصاری جهانی اعطا کنیم؟” سوالات کلیدی پرسیده می‌شوند، فرضیات آزمایش می‌شوند، اهداف استراتژیک پایه گذاشته می‌شوند و مرزها شناسایی می‌شوند. در مرحله چانه زنی، سوال ممکن است چنین پرسیده شود که:” اگر به شما لیسانس انحصاری جهانی اعطا کنیم، باید مبلغ پرداختی برای امضا قرارداد را دوبرابر  کنید” و گیرنده لیسانس ممکن است پاسخ دهد که: “اگر پرداختی را دوبرابر کنیم، نصف آن در قالب اعتبار برای حق امتیازات آتی ناشی از فروش محصولات شما پرداخته می‌شود”. رهنمودهای طلایی مذاکره به کار گرفته می‌شوند، در این‌جا رهنمون« اگر…در این صورت»  به کار می‌آید که به نام رهنمود ؛” تا زمانی که چیزی دریافت نکردی چیزی اعطا نکن”  نیز شناخته می‌شود. برای مذاکره کننده بی‌تجربه بسیار ساده است که با یک پیشنهاد موافقت کند و بعد پیشنهاد دیگری بدهد و از رد شدنش تعجب کند. مذاکره کننده ، قدرت و شانس جستجو و ارتباط‌دهی مسائل و رسیدن به نتایج بهتر (حداقل در مورد این مسائل) را دارد. فرصت‌هایی که با ایجاد متغیرها یا به وجود آمدن گزینه‌های متفاوت به وجود می‌آیند، رهنمود دیگری است که از این مبادله ناشی می‌شود. برای حل مشکلات یا رسیدن به توافق مشترک، راه حل‌های مختلفی وجود دارد. تمام شروط کلیدی موافقت‌نامه، از جمله برای مثال انحصار لیسانس/ قلمروهای جغرافیایی/ دامنه قرارداد لیسانس‌/ میزان پرداختی‌ها و تنظیم زمان، حق امتیازها متغیرها هستند و با کمی تخیل می‌توان متغیرهای دیگری نیز اضافه کرد که همگی را می‌توان برای رسیدن به نتیجه‌ای که طرفین احساس کنند به توافقی رسیده‌اند که اهداف تجاری هر یک، یعنی نتیجه‌ای برد-برد را تامین می‌کند، به صورت خلاقانه مدیریت کرد.

دستورالعمل طلایی مذاکره
دستورالعمل‌ها اصولی هستند که قصد دارند چارچوبی کاربردی برای مذاکره‌کننده برای انجام مذاکره تامین کنند. این‌ها قاعده نیستند چون اگر قاعده باشند در صورت نقضشان مذاکره خاتمه می‌یابند. اما قصور در تبعیت از دستورالعمل به مذاکره کننده هشدار می‌دهد که باید از موقعیت فعلی و شاید نیاز به اقدامات اضافه یا متفاوت آگاه شود.
تا این‌جا به دستورالعمل ایجاد متغیرها و دستورالعمل «اگر… در آن صورت» اشاره کرده‌ایم. سایر این دستورالعمل‌ها عبارتند از:
برای یک نتیجه برد-برد نشانه گیری کنید. این بسیار اساسی است. موافقت‌نامه‌های لیسانس تماما شامل روابط دراز مدت، فنی، تجاری و شخصی هستند و در نتیجه برای موفقیت آمیز بودن قرارومدارها ، تمامی طرفین باید از توافق راضی باشند.
طرف ناراضی غالبا دست به اقداماتی شدید برای جبران آن‌چه به نظرش بی‌عدالتی است می‌زند و وقتی این اتفاق می‌افتد، ناراحتی، برای دست کم یکی از طرفین، بر تمامی منافع پیشین سایه می‌افکند. باید توجه داشت که توافق گریزناپذیر نیست و در چنین مواردی، نتیجه برد-برد برای طرفین می‌تواند نرسیدن به توافق باشد.
بهترین و بدترین موقعیت را در مورد هر مساله‌ای بنا نهید. این بخشی از آماده شدن برای مذاکره و شناسایی و رتبه بندی مسائل مهم برای دیگری است. این خود به خود به این معنی نیست که اگر در مذاکره موقعیت حداقلی(بدترین موقعیت) قابل حصول نیست، مذاکره کننده نباید مذاکرات را ادامه دهد.  بلکه قاعده نبودن دستورالعمل‌ها مستلزم این است که اگر مذاکره کننده به موقعیتی کم‌تر از حداقلی رضایت دهد، لابد دلیل خوبی برای این کار وجود دارد. شاید اطلاعات جدیدی موقعیت حداقلی تعیین شده قبل از جلسه را تغییر داده است یا مذاکره کننده در مورد مساله‌ی دیگری به نتیجه بهتری از موقعیت حداکثری(با بهترین موقعیت) رسیده و به همین دلیل در کل برای حفظ تعادل می تواند در این موضوع به نتیجه‌ی کم‌تر خوش بینانه‌ای رضایت دهد. یا این مساله چندان برای مذاکره کننده اهمیت ندارد و/یا از آن‌جایی که آخرین مساله است و توافق نهایی قابل حصول می باشد ، اغماض قابل توجیه است.
اهداف بلندی تعریف کنید اما از اعتبار خود محافظت کنید. این به رهنمود قبلی ارتباط پیدا می‌کند و نشان-گر این است که در جایی که بالا بردن پیشنهاد غیرممکن است می‌توانید موقعیت پایین‌تر را بپذیرید. اگر قیمت رسمی برای یک مرسدس بنز جدید ۵۰۰۰۰ دلار باشد و مشتری ۳۵۰۰۰ دلار پیشنهاد دهد تنها یک ثانیه طول می‌کشد که فروشنده به مشتری بعدی رجوع کند. خیلی خوب است که اهداف بلند داشته باشید اما نه آن‌قدر بلند که پیشنهاد غیرواقعی باشد و اعتبار مشتری را اگر هم از بین نبرد آن را به خطر بیاندازد. بلکه مشتری می‌تواند به پرداخت ۴۵۰۰۰ دلار رضایت دهد و چانه زنی کند که مثلا خدمات سال اول رایگان باشد یا ضمانت نامه برای یک سال اضافه شود یا سیستم رادیو/سی دی ارتقا پیدا کند و غیره. به عبارت دیگر، برای رسیدن به معامله‌ی بهتر، متغیرهای بیش‌تری تولید کنید.
متغیرهای تجاری که برای شما ارزان اما برای طرف دیگر ارزشمند است. این بهترین نتیجه است. گزارش مهندس مستقل در مورد خرید مرسدس بنز دست دوم نشان می‌دهد که تعمیرات تا ۱۰۰۰۰ دلار ممکن است لازم باشد. مشتری ممکن است پیشنهاد دهد در صورتی به خرید ادامه دهد که تعمیرات انجام شود و گاراژ نیز ممکن است موافقت کند، چراکه مکانیک‌ها کار کمی برای انجام دارند و در اوقات آزاد می‌توانند با قیمت کم کار را انجام دهند. این بهترین متغیر است، یعنی متغیری که برای یک طرف ارزان و برای دیگری ارزشمند است.

نهایتا هیچ چیز بر سنگ حک نشده ، همه چیز قابل مذاکره است.
ما غالبا در موقعیت‌هایی هستیم که در حال مذاکره‌ایم، چه با همکاران یا اعضا خانواده‌‌مان  و چه با فروشنده محل. برخی از ما ممکن است به صورت غریزی مذاکره کنندگانی حرفه‌ای با سال‌ها تجربه در موقعیت‌های روزمره باشیم. این نکات، کوتاه و واضح بوده و ارزش مطالعه را دارند و در فهم اهمیت و قدرت مذاکره و کمک به طرفین قرارداد لیسانس برای رسیدن به معامله‌ای که شایستگی آن را دارند مفید هستند.

  منبع

این مطلب ترجمه یادداشتی با همین عنوان است که در کتاب­چه­‌ی آموزشی WIPO تحت عنوان “ارزش مبادله­ای، مذاکره برای قراردادهای لیسانس فناوری” در سال ۲۰۰۵ به چاپ رسیده است.

دیدگاه خود را ثبت کنید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *