متن کامل میزگرد مدیریت فرایندهای کسب‌و‌کار و چالش‌های پیادهسازی آن در سازمان‌های ایرانی
نیوشا امری: سوال اول از زاویه‌ی تجربه‌ی شخصی، به‌نظرتان عمده‌ترین دلایلی که سازمان شما به سمت به کارگیری یک ابزار برای مدیریت فرایندهایش رفته، چه بوده است؟ و درواقع چه گامهایی را تعریف کرده برای اینکه این پروژه‌ها به‌خوبی پیادهسازی بشوند؟
طاهر جمالی‌نسب: امروزه با توجه به اینکه سازمانها نیاز به حفظ کسب‌و‌کار خود دارند، به این ادراک رسیده‌اند که باید از یک رویکرد سنتی در مدیریت به سمت یک رویکرد فرایند محوری مهاجرت کنند. این موضوع به سازمانها کمک می‌کند که تقسیم کار در آنها خیلی بهتر شکل بگیرد. مسئولیت‌ها خیلی راحت مشخص می‌شود، انجام امور قطعا خیلی ساده‌تر انجام می‌شود و نهایتا سازمان سبک و چابک خواهیم داشت. می توانیم در آن سازمان تولید ارزش بکنیم و خدمت بهتری به مشتریانمان چه ذی‌نفعان بیرونی یا داخلی ارائه دهیم. عملا همه‌ی این فرایندها باعث می‌شود که شما بتوانید کیفی‌سازی فرایندها را به کمّی‌سازی منجر بکنید و شاخص‌هایی را برای اندازه‌گیری این فرایندها تعریف کنید.
حمید سیدیان: در سازمان ما بیشتر مبنا روی «کنترل» بود. در سازمان‌هایی که تعداد نفرات زیاد و فرایندهای پیچیده‌تری دارند، وقتی که فرایند محور نباشند، «کنترل»، هزینه‌های غیرمالی به شرکت‌ها تحمیل می‌کند. مجبور میشویم موضوعات را قائل به فرد کنیم یا اینکه برای کنترل فرایندهایمان وقت زیادی صرف کنیم. کنترل فرایند در اینجا کمک می‌کند که یکسری زمان‌های بیهوده‌ای که در سازمان صرف می‌شود را بتوانیم احیا کنیم و روی آن برنامه‌ریزی‌های دیگری داشته باشیم. کنترل فرایندها و البته پیادهسازی صحیح آن می‌تواند به مدیر فرصت بدهد که با اطمینان خاطر روی یکسری از فرایندها و کارهایی که دارد انجام می‌شود، هم به قابل‌اتکا بودن اطلاعات صحه بگذارد و هم فرصت داشته باشد روی مسائل مهم‌تر سازمان تمرکز کند.
امیر شعاعی: علاوه بر دلایلی که دوستان گفتند یکی از مهمترین موضوعات، بحث هزینه‌های سرباری هست که کاهش پیدا می‌کند. امروز دیگر از کلماتی مثل CRM، SCM، مدیریت زنجیرهی تامین و مدیریت روابط مشتری استفاده می‌شود و در واقع آن زیرسیستم‌ها بزرگ‌تر و بزرگ‌تر شدند و مرزهای سیستم‌ها افزایش پیدا کرده و طبیعتا نگاه‌ها جامع‌تر شده و خدمت‌رسانی‌ها مناسب‌تر و ارزش بیشتری در سازمان دارد تولید می‌شود. به دنبال آن هم سیستم‌های نرم‌افزاری هم همین رویکردها را پیش گرفتند و این در ERP ها دیده می‌شود و فکر میکنم در فرهنگ کسب‌و‌کار، تغییرات عمده‌ای اتفاق افتاده ولی در کشور ما هنوز به بلوغ مورد انتظار نرسیدیم و در حال تلاش برای این موضوع هستیم.
امری: در ادامه بعد از اینکه سازمان تصمیم گرفت که به این دلایل و نکاتی که شما فرمودید وارد این موضوع بشود، چه گامهایی را برای پیادهسازی این موضوع پیش بردید؟ یعنی از زاویه‌ی آمادگی‌های داخلی سازمان اگر می‌خواهد یک ابزاری را انتخاب بکند آیا نیاز هست که داخل سازمان یکسری مراحل و گامهایی تعریف بشود؟ آن مراحل چیست؟
سیدیان: در تجربه‌ای که ما داشتیم، مهمترین گام این است که سازمان به بلوغی رسیده باشد که درک کند این فرایندها را نیاز دارد یا بهتر است از این فرایندها استفاده کند. مطمئنا راه‌اندازی هر فرایندی در سازمان یکسری پیش‌نیازها و پیش‌بینی‌ها را توسط تصمیم‌گیرنده می‌طلبد که به‌نظر من مهم‌ترینش بلوغ آن سازمان است؛ بلوغ از این نظر که به این نتیجه برسد که این کاری که می‌خواهد انجام بدهد و این تغییری که می‌خواهد شکل بگیرد به نفعش هست. ما این طور دسته‌بندی کردیم که ابتدا بلوغ را بررسی کنیم، دوم شکست فرایندهایمان و شکست بخش‌هایی است که درگیر فرایند می‌شوند، سوم اولویت‌بندی کنیم و شروع و پایان فرایندهایمان را مشخص کنیم و سپس به واحدهای مختلف اجازه بدهیم که خودشان ابتدا برنامه خامی برای این فرایند دربیاورند؛ یعنی کاربرها برنامه‌ای را که احساس می‌کنند با آن راحت هستند. حالا ممکن است آن برنامه صددرصد اجرایی نباشد، اما خب حداقل متوجه میشویم که نقطه‌ی بهینه‌ی کار از نظر کاربرهایی که قرار است مسئولیت اصلی استفاده از آن فرایند را به دوش بکشند چه هست. این کمک می‌کند که سعی کنیم فرایندی را اجرا کنیم که مورد اقبال بیشتری باشد.
شعاعی: در بحث تغییر ساختاری از وظیفه‌محوری به سمت فرایندمحوری، به‌نظر من مهمترین مساله تغییر ذهنیت مدیریت ارشد است. در واقع اینجا نگرش از بالا به پایین اهمیت دارد. مثلا در مجموعه‌ای مثل مادیران، بحث برند مطرح هست و خب با برندهای مختلف ممکن است در بازار فعالیت بکنیم یا با شاخه‌های محصولی یا گروه‌های محصولی مختلف. طبیعتا وقتی شما نگاه را به‌طور مثال از بخش فروش یکدفعه خارج می‌کنید و آن وقت مسئولیت را به سمت برند، مدیریت برندها و مدیریت گروه‌های محصولی می‌برید، درواقع ناخودآگاه شما از یک رفتار وظیفه‌ای (وظیفه‌ی فروش) به سمت فرایندهای ارتقای برند و ارتقای محصول تغییر رویکرد می‌دهید که نگاه جامع‌تری است که بخشی از این فرایند هم طبیعتاً «فروش» هست. اینجاست که در واقع نگاه‌ها متفاوت می‌شود و مدیرهای محصول و مدیرهای فرایندها یک مقدار پررنگ‌تر می‌شوند. طبیعتا نگاه به نمونه‌های موفق که در دنیا هست، به ما کمک می‌کند که راحت‌تر این کار را بکنیم و چرخ را از نو اختراع نکنیم و از مدل‌های بین‌المللی استفاده کنیم. من فکر میکنم جواب مطلوبی هم بدهد.
جمالی‌نسب: به‌نظر من و با تجربه‌ای که داشتم، وجود چشم‌انداز خوب و متعالی کمک می‌کند که ناخودآگاه یکسری نگاه‌ها در سطح سازمان تغییر کند و دیگر با مدیریت سنتی واقعا نمی‌شود سازمان را اداره کرد. این موضوع باعث می‌شود شما به فکر تغییر رویه‌ها باشید. این تغییر تفکر از همین چیزهای خیلی ساده شروع می‌شود که به دنبال بهبود فرایندهای کسب‌و‌کار میرویم که بتوانیم به چشم‌اندازی که تعریف کرده‌ایم برسیم (حالا ممکن است چشم‌انداز میان‌مدت داشته باشم یا چشم‌انداز بلندمدت). وقتی که در سطح سازمان، «چشم‌انداز» تعریف می‌شود، خب طبیعتا افرادی که در آن مجموعه دارند کار می‌کنند برای اینکه بتوانند به آن هدف غایی سازمان که اعتلای آن سازمان است برسند، باید یکسری کارها انجام بدهند. به نظر من وجود یک چشم‌انداز شفاف می‌تواند کمک بکند که همه‌ی مواردی که دوستان گفتند و فرایندهایی که در سطح سازمان وجود دارند همه در جهت بهینه‌سازی و بهبود مستمر جلو برود و نهایتاً منجر به کاهش قیمت تمام‌شده و افزایش سودآوری آن مجموعه بشود.
مدیریت فرایند کسب‌و‌کار یک بخش‌اش بحث مدیریتی است که مربوط به شناسایی و سیاست‌گذاریها و چیزهایی شبیه به این است. بحث دیگری که وجود دارد، انتخاب ابزار مناسب است. حالا این ابزار می‌تواند ERP باشد، می‌تواند کنار ERP ابزارهایی باشد که این ERP را کامل می‌کند و چیزهایی شبیه به این که بتواند این فرایندها را در سازمان یکپارچه بکند و آن نتیجه‌ی نهایی را به ما برساند.
امری: عمده‌ترین چالشهایی که سازمانها هم در انتخاب ابزار و پیادهسازی آن و هم قبل از آن در حوزه‌ی اصلاح فرایندها از همان سوئیچی که اشاره کردید وظیفه‌محوری به فرایندمحوری با آن مواجه می‌شوند، چه عواملی هستند؟
شعاعی: درواقع انتخاب ابزار طبیعتا خیلی اهمیت دارد. ما نمونه‌های موفق و ناموفق زیادی در بازار و در کسب‌و‌کارهای مختلف می‌بینیم. استفاده از ERPها خیلی رایج هست؛ ERPهایی که بین‌المللی هستند یا داخلی هستند و اینکه بخش عمده‌ای از کسب‌و‌کار و فرایندهای مرتبط با کسب‌و‌کار را پوشش میدهند. ما الان در کشور خودمان چند تا نمونه‌ی محدود داریم که تاکنون دوام آوردند و اکثر شرکت‌ها هم از این ERP ها استفاده می‌کنند و نمونه‌های خیلی خوبی هم هستند.؛ منتها همین تغییر نگرشی که اتفاق افتاده، چالشهایی را برای ERPها و شرکت‌های استفاده کننده از آنها ایجاد کرده است. چون نگاهی که به ERPها بوده بیشتر نگاه مالی بوده که البته امروزه این نگاه تغییر کرده است. اینها back officeهای مالی-اداری بودند و بیشتر حوزه‌هایی که باید توسط ارزش‌های مالی اندازه‌گیری می‌شدند را پوشش میدادند. ولی امروز این شکل نیست؛ ما می‌دانیم که در زنجیرهی ارزش صرفا ارزشی که داریم با محاسبات مالی به‌صورت مشهود قابل‌اندازه‌گیری نیستند و خب همین مساله‌ای است که ما به سراغ سازوکارهای دیگری که به عنوان مثال یکی از آنها BPM و ابزارهای مرتبط با آن است، رفته‌ایم تا بتوانیم حفره‌هایی که در حوزه‌ی نرم‌افزاری به شکل سنتی وجود داشته را پوشش دهیم. در واقع ERPها اگر بخواهند کاملا یک کسب‌و‌کار را پوشش دهند باید برای آن صنعت متناسب‌سازی شده باشند و طبیعتا ERPهای اختصاصی خیلی برای شرکت‌های نرم‌افزاری هزینه‌زا هستند. بنابر این برای اینکه ERPها عمومی باشند باید ابزاری باشد که کار اختصاصی‌سازی و کار سفارشی‌سازی را بتواند کمک بکند تا آن ERP عمومی ما را به یک محصول مختص صنعت خودمان تبدیل کند. که این کار را ابزارهای BPM و BPMSها انجام میدهند.
سیدیان: چالشی که من با آن روبه‌رو شده‌ام این است که در برخی موارد می‌بینیم در مواقعی این شخصی‌سازی‌ها آن‌قدر بزرگ می‌شود که می‌خواهد جای ERP را بگیرد یعنی آن بستر ERP که برای یکسری از فرایندهای سازمان به‌شکل پیش‌فرض وجود دارد، خودش یکسری مسئولیت‌ها دارد؛ نرم‌افزار انبار خودش یک سری توانایی‌ها و یکسری مسئولیت‌ها دارد؛ نرم‌افزار تدارکات به همین شکل؛ نرم‌افزارهای مالی هم به همین شکل. این در حالی است که در برخی موارد وارد فرایندهای خصوصی‌سازی یا شخصی‌سازی میشویم که حالا بخواهیم با صنعت یا شرکت خودمان منطبقش بکنیم، به‌نظرم اگر یک برنامه‌ریزی‌ای برای این وجود نداشته باشد و یا یک نقطه‌ی هدفی برایش نداشته باشیم، توانمندی‌ها و توقع سازمان از آن ابزارها بر خود نرم‌افزار اصلی آن بخش یا مجموعه‌ی ERP غالب می‌شود.
امری: آقای جمالی‌نسب! شما اشاره کردید که خودتان در شرکت ایرانول تجربه‌ی خوبی از توسعه و استفاده از ابزارهای کمکی در کنار ERP داشتید و به یکسری از مزیت‌هایش مثل افزایش سود اشاره کردید. آیا چالشهایی هم داشتید؟ یعنی شرکت‌ها وقتی به سمت توسعه‌ی این ابزارها می‌روند در داخل سازمان چه موضوعاتی را باید درنظر بگیرند؟
جمالی‌نسب: قطعا چالش وجود دارد. شما هر سیستمی که می‌خواهید پیادهسازی بکنید، مقاومت کارکنان آنجا را هم عملا باید پیش‌بینی کنید. کاری که ما در پیش گرفتیم این است که کنار اینکه به‌نوعی در حال پیادهسازی این فرایندها در سطح سازمان هستیم، به‌واسطه‌ی ثبت یکسری از اطلاعات، امکاناتی هم در اختیار کاربرانمان قرارداده ایم. مثلا تولید گزارش‌هایی که ممکن است روزانه، هفتگی یا ماهانه به مدیران ارائه کنند. این موارد را به نوعی به‌عنوان امتیاز برایشان در نظر می‌گیریم و مقاومت کاربر برای استفاده از سیستم را کمی کاهش دادیم.
امری: به جز موضوع مقاومت کاربران، از زاویه‌ی ارتباط آن سیستمی که با ERP توسعه داده شده، نگهداری و شیوه‌ی به‌روزرسانی آن و … به چه چالشهایی ممکن است برخورد کنید؟
شعاعی: در حوزه‌ی BPM و BPMSها چند چالش اصلی وجود دارد. یکی در واقع همان بحث مدیریت محدوده‌ی فرایند است؛ یعنی باید محل تمرکز را به خوبی مشخص کنیم چون ممکن است آن‌قدر بزرگ شود که از کنترل خارج شود. مسئله‌ی دیگر بحث چالشی است که بین ما و شرکت نرم‌افزاری در بحث هزینه پیش می‌آید چون سفارشی‌سازی‌ها کارهای پرهزینه‌ای هستند. وقتی شما در این قضیه قدم می‌گذارید، اگر ابعاد پروژه را ندانید یک طرف بالاخره اینجا متضرر می‌شود یعنی یک طرف یا به خواسته‌هایش نمی‌رسد که احتمالا مشتری هست به‌خاطر اینکه این هزینهها خیلی سرسام‌آور می‌شود و یا اینکه شرکت تولیدکننده‌ی نرم‌افزار است که وارد یک بحثی شده چون قبلا این اسکوپ کوچک‌تر بوده و حالا دیگر نمی‌تواند در مقابل خواسته‌های مشتری مقاومت کند.
مساله‌ی دیگر این است که این سفارشی‌سازی‌ها در آینده چطور باید نگهداری شوند. چون اصولا از نظر اقتصادی به‌صرفه نیست که پشتیبانی اختصاصی به شرکت‌های مشتری داده شود. مسئله‌ی دیگر رابطه‌ی بین ماژول‌های استاندارد شرکت‌ها و ماژول‌های ساخته‌شده با ابزار BPM است که نسبت اینها چگونه است و در واقع یک مشتری کجا می‌تواند تصمیم بگیرد که از ماژول شرکت باید استفاده بکند.
امری: آقای فیلی، از نظر شما به عنوان توسعه‌دهنده‌ی راهکارهای سازمانی چه چالشهایی در این حوزه وجود دارد و چه راهکارهایی شرکت ارائه‌دهنده می‌تواند داشته باشد؟
فیلی: یکسری چالشهایی وجود دارد که در زمان توسعه با آن روبرو میشویم یعنی زمانی که فرایندهایمان را انتخاب کردیم و حتی محدوده پروژه را هم در فاز اول و روز اول مشخص کردیم؛ اما وقتی وارد پروژه‌ای میشویم و نرم افزار توسعه پیدا می‌کند، بخشی از نیازمندی‌های ذی‌نفعان ما در طول زمان مشخص می‌شود یا تغییر می‌کند. این باعث می‌شود که هزینه‌های مربوط به زمان و نیروی انسانی بابت توسعه‌ی محصول، خیلی بالا برود و این ارتباط دوطرفه‌ای که بین کارفرما و پیمانکار اتفاق می‌افتد، باعث چالش می‌شود در این حالت چند راهکار وجود دارد. یکی اینکه شما در فاز اول که محدوده پروژه را مشخص می‌کنید، وقت بیشتری برای این کار بگذارید، چارچوب اصلی را مشخص کنید و فضای مشتری را در فاز اول شبیهسازی کنید تا نیاز مشتری را دقیقا درک کنید و براساس آن شما هم زمان، هزینه و کیفیت را مدیریت کنید. همان‌طور که آقای شعاعی گفتند واقعا خیلی مهم است که فرایند پشتیبانی این ابزارها و متناسب‌سازی‌ها به چه شکل اتفاق می‌افتد. یکی از راهکارهایی که معمولا در دنیا دنبال می‌شود بحث مستندسازی کارها است که شما از فاز اول همه چیز را مستندسازی بکنید، تحلیل‌تان، طراحی‌تان، پیاده‌سازی‌تان و همه‌ی اینها مدون شده باشد که حداقل در زمان تحویل به تیم پشتیبانی این تیم سرویس بهتر و راحت تری داشته باشد.
نکته‌ی دیگری که باید اضافه کنم این است که شما در هر سازمانی که وارد می‌شوید یک زنجیرهی ارزش وجود دارد که این زنجیرهی ارزش از یکسری سیستم‌ها و ماژول‌ها تشکیل می‌شود. حالا بعضی از این ماژول‌ها به شکل استاندارد در زنجیرهی اصلی وجود دارند و بعضی‌ها وجود ندارند که با این ابزارهای BPM باید نوشته بشوند. این ارتباط و این یکپارچگی به‌نظرم یکی از نقاط خیلی مهم است که در زمان تحلیل و طراحی آن راهکار باید به آن توجه کرد.
امری: تا اینجا چالش‌های پیادهسازی این راهکارها را از زوایای مختلف بررسی کردیم. لطفا از ارزش‌افزوده‌ای که برای سازمان‌تان ایجاد کرده بگویید.
سیدیان: من می‌خواهم به یک مزیت اصلی اشاره کنم که واقعا در مجموعه‌ی ما یک آرمان است؛ «مبنادار بودن فرایندها». در سازمان ما فرایندهایی وجود دارد که کل این فرایندها را نمی‌توانیم با سیستم‌های استاندارد پوشش بدهیم و این باعث می‌شود یک فرایند تا یک نقطه‌ای خیلی خوب پیش برود، یک جایی متوقف شود و فرایند دیگری خوب پیش برود. به‌نظر من بهترین مزیتی که برای سازمان ما ایجاد کرده این است که فرایندهایمان متصل و پیوسته شده است.
جمالی‌نسب: کار مهمی که ما توانستیم با این مجموعه ابزارها انجام بدهیم این است که به نوعی یک فرایند تولید پیوسته را از زمانی که مواد اولیه وارد مجموعه‌مان می‌شود تا مادامی که سایر نهاده‌های تولید وارد مجموعه می‌شوند، ایجاد کنیم. ما هیچ سیستمی سراغ نداریم که بتواند این کار را برای ما انجام بدهد. اما حالا ما با کمک دوستان و به‌نوعی دانشی که در خود مجموعه‌مان وجود داشت، این کار را انجام دادیم و الان فرایند پیوسته و منظمی داریم.
مزیت دیگری که می‌خواهم به آن اشاره کنم؛ «انتقال دانش» است. همبستگی بین واحد IT و سایر واحدها به خوبی ایجاد شده که این انتقال دانش دوطرفه شده است؛ یعنی من که کار تخصصی‌ام غیرآی‌تی هست هم اصطلاحات آی‌تی را متوجه می‌شوم و در صحبت‌هایم از این اصطلاحات استفاده میکنم و زبان مشترک پیدا کردیم. همین‌طور نفرات آی‌تی اطلاعات بسیار خوبی درباره عملیات و در کنار آن چالش‌ها به‌دست آوردند. این به‌نظر من خیلی ارزش افزوده‌ی مهمی است که این فرایند می‌تواند داشته باشد.
حسن موسوی: یک نکته‌ی دیگری هم که وجود دارد این است که خیلی از سازمانها نرم‌افزارهای دیگری دارند که اصلا لزومی ندارد آنها را از نو تولید کنیم. ابزارهای BPM در این موارد نیز می‌توانند کمک کنند که این سیستم‌ها بتوانند با هم یکپارچه بشوند که از آن دوباره‌کاری‌ها جلوگیری بشود. این ابزارها در این زمینه هم جواب داده‌اند و سازمانها می‌توانند به کمک آن موضوعاتشان را مدیریت کنند.
امری: آقای موسوی پیادهسازی این ابزارها و پروژه‌ها همیشه در سازمانها هزینه‌هایی را ایجاد می‌کند و اگر اصول آن رعایت نشود، جزو پروژه‌هایی هست که منابع سازمان را تلف می‌کند. می‌خواستم سوال کنم که عمده‌ترین هزینه‌هایی که از ابتدای شروع پروژه، از همان مرحله شناخت تا انتخاب ابزار و تا انتها، سازمان باید درنظر بگیرد و از سوی دیگر مدیریت بکند، چه مواردی هستند؟ درواقع چه هزینه‌هایی وجود دارند و سازمان چطور باید مراقبت بکند که به حداقل برسد؟
موسوی: اولین موضوع هزینهها، مربوط به شناخت فرایندها است یعنی ما باید در سازمان‌مان هزینه کنیم که فرایندهایمان را کامل و دقیق شناسایی و مدون کنیم و بتوانیم تاییدات و تفاهمات را از واحدهای مختلف بگیریم، چون تغییر و تحول این فرایندها ما را در گام‌های بعد متحمل هزینه‌های بیشتری خواهد کرد. پس اگر در ابتدای این پروژه بتوانیم فرایندهایمان را به درستی بشناسیم و بتوانیم تایید مدیرهای میانی و بالادستی‌مان را بگیریم میتوانیم کمترین تغییرات را در زمانی که به اجرا می‌رسند، داشته باشیم و هزینه‌هایمان تا حد خوبی کاهش پیدا می‌کند. نکته‌ی بعدی انتخاب ابزار درست است. اگر ابزار درستی را انتخاب کنیم، قطعا در گام‌های بعد میتوانیم روی آن ابزار حساب کنیم و و فرایندهایمان را در ادامه بهبود بدهیم که هزینهها کاهش پیدا بکند. بعد از اینکه آن ابزار انتخاب شد، مهمترین گام این است که ما بتوانیم آن را درست اجرا کنیم. ما قطعا نمی‌توانیم همه‌ی فرایندهایی که در سازمان وجود دارد و مدون شده است را داشته باشیم و باید سعی کنیم از بین آنها فرایندهای مهم‌تری که می‌تواند هزینه‌های سازمان را کاهش بدهد را انتخاب کنیم. در ادامه، موضوع پایشی است که همه‌ی دوستان روی آن اتفاق‌نظر داشتند. بسیاری از فرایندهایی که ما تا الان شناسایی کرده‌ایم، خیلی وقت‌ها تغییر پیدا می‌کنند و متوجه میشویم که شاید ما قبلا اشتباه آن کارها را انجام می‌دادیم و می‌توانستیم بهتر انجامش دهیم. وجود واحدهایی در سازمان که بتواند آن فرایندها را در درون سازمان به طور مداوم پایش کند و در جهت اصلاح فرایندها دستورالعمل‌هایی به سازمان بدهد که در نهایت باعث موفقیت سازمان شود، می تواند بسیار موثر باشد.
امری: بسیار عالی. شما به بحث شناخت فرایندها به‌عنوان اولین گام اشاره کردید. آیا می‌شود برای این فرایند زمان خاصی متصور بود؟ چون به هر حال یک بخشی از هزینه‌هایی که سازمانها دارند، ریالی نیست و هزینه‌ی زمانی‌ای است که صرف می‌کنند. معمولا این زمان به‌طور میانگین برای سازمانها چقدر است؟
موسوی: این موضوع وابستگی زیادی به به فرایندها دارد. نمیتوان برای فرایندها، زمان خاصی را قائل شد و خیلی به پیچیدگی فرایند و میزان آمادگی آن سازمان وابسته است. بسیاری از سازمانها هم از بدو تاسیس این کار را انجام میدهند و نمی‌گذارند به تاخیر بیفتد. اگر سازمان از روز اول آن کار را انجام داده باشد، قطعا هزینه‌های کمتری دارد ولی اگر آن کار هم انجام نداده باشد، خیلی وابسته به نوع فرایند و بلوغ آن سازمان است.
امری: اصولا عمده‌ترین هزینه‌ای که ممکن است شرکت‌ها متحمل بشوند مربوط به کدام یک از این بخش‌ها است؟ شناخت فرایند، انتخاب ابزار یا اجرا؟
موسوی: بیش‌ترین هزینه همان بحث شناخت است؛ شناخت هم هزینه‌ی زمانی بررسی و شناسایی دارد و هم هزینه‌ی جاافتادن و پذیرش آن در سازمان. وقتی آن مقاومت‌ها شکسته بشود، خب ابزارها خیلی با هزینه‌های کم و با مکانیزم‌های خیلی ساده‌ای می‌توانند بیایند آن فرایندها را پیاده سازی کنند.
فیلی: من اینجا یک نکته‌ای به صحبت‌های آقای موسوی اضافه کنم؛ از این نظر هم هزینه‌های این بخش یعنی شناسایی فرایندها خیلی بیشتر است چون اگر شما یک فرایندی را اشتباه شناسایی کنید و نیازمندی‌های ذی‌نفعانتان را اشتباه شناسایی کنید و مشخص و مدون کنید، فرض کنیم که آن فرایند تمام شد و شناسایی تمام شد، وارد پیادهسازی می‌شوید. آن فرایند اشتباه را پیادهسازی می‌کنید! شما برای پیادهسازی تحلیل می‌کنید، طراحی می‌کنید و استقرار می‌دهید و در نهایت مشتری استفاده می‌کند. در زمان استفاده متوجه می‌شود که یک کار اشتباه را شما تولید کردید! پس چه اتفاقی می‌افتد؟ کل این زنجیره باید برگردد، دوباره باید شناخت اتفاق بیفتد، دوباره کاری که تولید کردید را عوض بکنید، حالا در عوض کردن این کاری که اتفاق افتاده کلی خطا اتفاق می‌افتد، باگ‌های سیستمی پیش می‌آید و هم زمان از دست رفته و هم هزینه‌ی به‌شدت زیادی به سازمان تحمیل می شود و از طرفی عدم‌اطمینان کارفرما به پیمانکار و خود پیمانکار نسبت به کاری که دارد انجام می‌دهد به‌شدت زیاد می‌شود. به‌نظرم مهمترین و مهمترین بخش توسعه‌ی یک فرایند کسب‌و‌کار زمان شناسایی نیازمندی‌هایش است و شناسایی خود فرایندها که چقدر دقیق انجام می شود.
سیدیان: در مبحث هزینه من هم معتقدم بیش‌ترین هزینه‌ای که تحمیل می‌شود هزینه‌ی زمانی است که صرف این کار می‌کنیم. هزینه‌ی اعتماد از دست رفته؛ اعتماد به نرم‌افزار، اعتماد به توانایی‌اش و اعتماد به اینکه چه تضمینی وجود دارد که من اگر دوباره بخواهم این کار را انجام بدهم باز شکست نخورد.
جمالی‌نسب: به‌نظر من کار کردن بر روی بلوغ رفتار سازمانی و کاربران نرم‌افزار کمک می‌کند که حداقل طول پروژه‌ها کم بشود. با کاهش طول پروژه قطعا هزینه‌های پروژه پایین‌تر می‌آید و پذیرش از سوی سایر اعضاء سازمان خیلی راحت‌تر اتفاق می‌افتد. به‌نظر من کار کردن روی بحث فرهنگ سازمانی خیلی می‌تواند در پروژه‌های از این دست به کسانی که حداقل می‌خواهند پیادهسازی بکنند و کسانی که می‌خواهند محصولی را وارد یک سازمانی کنند، کمک بکند.