|
پيش گفتار
دو شرکت را با دو حوزه فعاليت، نحوه کار، فرايندها و فرهنگهاي متفاوت در نظر بگيريد. شرکت الف از سيلوهاي سنتي استفاده مي کند که هر يک ابزارهاي خود را دارند. مدير اجرايي کسب و کار و IT شرکت الف به IT به عنوان هزينه بالاسري و مرکز هزينه زايي مينگرد. در اين شرکت بخشهاي خدمات و عمليات به صورت جزيرههاي کاملاً جدا از هم کار ميکنند و هيچ نگرش مثبتي نسبت به هم ندارند. هنگامي که مشکلي بروز ميکند هيچ ديدگاه پايداري نسبت به پايان دادن به آن وجود ندارد. بخش عمليات به فرايندهاي خدمات به عنوان امور بياهميتي نگاه ميکند که بر دوش کارشناسان خبره عمليات قرار گرفته است. نتيجه اين سيستم هرج و مرج، خدمات رساني ضعيف، عدم رضايت مشتري و هزينههاي سر به فلک گذاشته عمليات ناشي از فرايندهاي بياثر و زائد و سرمايهگذاريهاي فني متضاد است.
اما در شرکت ب يک مدل خدمات محور بر پايه ITIL و برترين تجارب به کار گرفته شده است. مديريت شرکت براي کسب اطمينان از يافتن فرايندها و تکنولوژيهاي موثرتري که بتوانند با هم کار کنند، سرمايهگذاري کرده است. اين شرکت تلاش ميکند از طريق CMBD براي تطبيق تکنولوژي خود سرمايهگذاري کند.
شرکت ب براي مديريت تغيير و اطمينان از تحويل موثر خدمات، بر راهکارهاي تسهيل کننده تلفيق عمليات و خدمات به منظور خودکار کردن عمليات ميان آنها سرمايهگذاري کرده است. نتيجه اين امر اقزايش ارزش کسب و کار، رضايت بيشتر کارکنان و کاهش قابل توجه هزينه عمليات است.
مسلماً در اين دو مثال اندکي اغراق شده است. اما نمونههاي زيادي از اين دو در دنياي واقعي وجود دارند. در حال حاضر بسياري از شرکتها در مسير حرکت از الف به ب در حال حرکت هستند. اگرچه حوزههاي بسياري وجود دارند که کوتاه کردن عمليات باعث ايجاد مزاياي فراواني در آنها ميشود، اما هيچ يک به اندازه ترکيب خدمات مشتري و عمليات پشتيباني اهميت ندارند. از اين رو نگرش به رضايت و خدمات مشتريان در ارتباط نزديکتري با واقعيات عملياتي روزمره مديريت ميشود. اما تلفيق اين دو گروه به دليل مشکلات فرهنگي و سازماني همچنان به صورت يک چالش باقي مانده است. علاوه بر اين حقيقت آن است که استفاده اين شركتها از ابزارهاي متفاوت تنها باعث تنهاييشان خواهد شد.
شکاف موجود در اينجا در مقايسه با فرايندهاي ITIL براي مديريت حوادث و مشکلات که به تلفيق پويا و ارتباط نزديک عمليات و خدمات از دوجنبه فرايند و تکنولوژي نيازمند است، بيبشتر نمايان ميشود. به سبب احتمال بروز حوادث پيش بيني نشده و افزايش دشواري شناخت و حل مشکلات اين امر صحيح به نظر ميرسد. با اين حال شرکتهاي IT با خلق محيطهاي حاوي اطلاعات مشترک و قابل دسترسي براي واحدهاي پشتيباني عمليات و خدمات و مکانيزه کردن فرايندهاي کليدي ميان اين دو گروه،کارايي را به ميزان قابل توجهي افزايش و هزينههاي عملياتي را کاهش دهند. يکپارچگي ابزارها ميتواند به IT کمک کند تا خدمات با کيفيت بهتري را ارائه کند و در مقابل مشتريان خدمات خود پاسخگو باشد. ذخاير حاصل از کاهش متوسط زمان لازم براي تشخيص و تصحيح خطا در سيستم کامپيوتري (MTTR) و زمان ميانگين بين دو خرابي بسيار قابل توجه خواهد بود.
در اين گزارش ملزومات صنعت و کسب و کار براي تلفيق موثر خدمات و عمليات IT از دوجنبه فني و فرايندي و با تمرکز بر مديريت حوادث و مشکلات مورد بررسي قرار ميگيرند. اين گزارش همچنين به مطالعه فشارهاي موجود براي تغيير شکل IT به يک سازمان متحد با کسب و کار و تشريح نحوه پشتيباني تکنولوژي از فرايندهاي تقويت شده و داراي مزيت مستند تجاري ميپردازد. در اين گزارش راهکار پيشگستر مديريت حادثه و مشکل "BMC" و نقش آن در تقويت همکاريهاي سازماني لازم براي مديريت موثر حادثه و مشکل، به عنوان يک مطالعه موردي مطرح ميشود.
برخي آمارهاي مالي
نوآوريهايي که همکاري ميان خدمات و عمليات را تسهيل ميکنند؛ نظير راهکار پيشگستر مديريت حادثه و مشکل BMC (PIPM) نتايج قابل لمسي را از طرق گوناگون به همراه مي آورند. • استفاده از روش ترکيب خدمات و عمليات در يک شرکت خدمات مالي، متوسط زمان لازم براي تشخيص و تصحيح خطا در سيستم کامپيوتري (MTTR) را از 70 درصد کاهش داده و هزينه ناشي از عدم فعاليت شرکت که معادل يک ميليون دلار در دقيقه بود را حذف کرد.
• يکي از مشتريان پيشبيني ميکند که به سبب اشتراک جامع اطلاعات ميان بخش خدمات و عمليات و جاگذاري مناسب پشتيبانيهاي سطح 2 و 3، سالانه 60 هزار دلار صرفهجويي مينمايد.
• يکي از مشتريان BMC گزارش داد که از زمان اسقرار PIPM در چند سال گذشته، هزينههاي ناشي از تعطيلي کار 40 درصد و زمان لازم براي تشخيص خطا 30 درصد کاهش داشته است.
• يک شرکت IT توانست با بهبود ترکيب عمليات و خدمات، هزينه پشتيباني فني خود را به ميزان سالانه 187,500 دلار کاهش دهد و هزينههاي ناشي از نگهداري تجهيزات و منابع مازاد را از بين ببرد. همين شرکت اعلام کرد در حدود 300 هزار دلار نيز در نتيجه کاهش زمان تعطيلي خدمات صرفه جويي کرده است.
• تحقيق انجام شده از مشتريان PIPM BMC نشاندهنده 50 تا 60 درصد بهبود در زمان MTTR،20 درصد افزايش حل مشکل در لايههاي پايينتر خدمات (از سطح يک خدمات تا خدمات تخصصي فني) و افزايش 30 تا 50 درصدي تعداد مشکلات قابل حل با تماس تلفني است. BMC تخمين زده است در نتيجه استفاده از توانمنديهاي PIPM بين 500 تا 508 دلار کاهش هزينه ايجاد شود. ملزومات کسب و کار و صنعت
همراهسازي کسب و کار با اهداف و در پي آن بهبود کيفيت خدمات و کاهش هزينهها (به شکل 1 مراجعه نماييد) يکي از برجستهترين اهداف سازمانهاي IT است که دستيابي به آن به دلايل زير محل چالش و سردرگمي است:
• همراهي با کسب و کار به خودي خود مبحث سادهاي نيست که با سنجههاي شناخته شده و راههاي گفتگوي معين قابل دسترسي باشد.
• به موازات اين امر، خدمات IT نه تنها باعث ارتقاي بهرهوري ميشود بلکه به يافتن راهکارهاي جديد فعاليت و برقراري ارتباط، دخيل کردن مشتريان و يافتن فرصتهاي مشارکت نيز کمک ميکند. خدمات IT مدلهاي کسب و کار جديد و در برخي مواقع کل کسب و کار تازه را تسهيل ميکند.
اگرچه تلفيق چند جانبه خدمات IT و ارزشهاي كسب و كار در مواردي نظير خدمات مالي، بهداشت، خردهفروشي و افزايش تعداد سازمانهاي بخش دولتي برجستهتر است، اما در ميان صنايع نيز قابل اجراست. IT و سهامداران كسب و كار بايد ارتباط، مناسبت، تاثير بر مشتري و پذيرش مشتري در حال حاضر و آينده را در كنار ملاحظات هزينه كيفيت بهدقت مورد آزمايش قرار دهند.
شكل شماره 1:تحقيق داخلي EMA در سه ماهه اول سال 2008 گروههاي سيلويي سنتي در سازمانهاي IT مانع از بررسي خلاقانه اين سئوالات ميشوند. اين گروهها ابزارهاي سيلويي را اغلب با اهداف صرفاً فني نه تجاري مورد استفاده قرار ميدهند و همانگونه كه در اطلاعات شكل 2 نشان داده شده است نزديك به 50 درصد از آنها حول سيلوها قرار دارند نه فرايندها و خدمات. 
شكل شماره 2:تحقيق داخلي EMA در سه ماهه اول سال 2003 پيشرفتهايي در فرآيند و تكنولوژي
ITIL و ساير اقدامات ابتكاري برترين تجارب، به عنوان نقاط كليدي دستيابي به فرهنگ مشاركتي و همراستا با كسب و كار در IT هر روز با اقبال بيشتري مواجه ميشوند. ظهور ديتابيسهاي پيكربندي (CMDBS) شاهد ديگري بر اين مدعاست كه سازمانها براي افزايش دسترسي به اطلاعات فراتر از دپارتمانهاي IT كه به نوبه خود از فرايندهاي موثر و همگام با كسب و كار حمايت ميكنند، علاقمند به سرمايهگذاري در فرايندهاي پايهاي هستند.
سازمانهاي IT با دو هدف استقرار جريان فرايند " تجربه خوب" و تسريع وظايف روزمره با مزاياي كارآمدي فوقالعاده، به دنبال تقويت فرايندها از طريق اتوماسيون هستند. (به طور مثال EMA در حدود 3 هزار درصد يا بيشتر در بخش ذخيرهسازي عملياتي از طريق اتوماسيون فرايند در مديريت پيكربندي سودآوري داشته است). سيستمهاي CMDB در اتوماسيون فرايندهاي مبتني بر خدمات، جامعيت را به ارمغان ميآورد و از طريق منابع اطلاعاتي متعدد براي تصميمگيري در خصوص نقش كسب و كار و دليل ريشهاي مشكلات پايدار اما اغفال كننده، امكان تحليل تشخيصي را فراهم ميكند.
اين پيشرفتها در فرايند و تكنولوژي حاصل از چرخه بهبود در بسياري از سازمانهاست كه از تحول تدريجي و افزايش سطح بلوغ سازماني در آنها حمايت ميكند. همانگونه كه در شكل 3 نشان داده شده است؛ فرايند، سازمان و تكنولوژي موانعي براي همكاري سازنده در مديريت خدمات محسوب ميشوند. اما به عكس اگر فرايندها و سيستم ها بهبود يابند رهبري، فرهنگ سازماني و گزينههاي تكنولوژي براي مديريت و ارتقاء IT متناسب با اهداف كسب و كار تسهيل خواهند شد. به عنوان مثال موسسه مشاوره EMA شاهد 300 درصد برگشت سرمايه در توانمنديهاي تسهيم موثر داده و فرايندهاي تشريك مساعي بوده است. به عنوان مثال تلفيق بخشهاي پشتيباني و مديريت عمليات، متوسط زمان تشخيص و تصحيح خطاها را تا 70 درصد كاهش داد. در حاليكه هزينه توقف فعاليتها در اين شركت.خدمات مالي يك ميليون دلار در دقيقه است.
شكل شماره3: "مديريت عملكرد نرمافزارهاي كاربردي در شبكه" EMA سه ماهه اول سال 2007
بخش خدمات و عمليات
به طور معمول بخشهاي خدمات و عمليات از مهارتهاي كاري متفاوتي برخوردارند، منعكس كننده فرهنكهاي IT متفاوتي هستند و عادتهاي كاري و فكري آنها ابزارهاي كاري مختلف و چارچوب مراجعه، شكل يافته است. بنابراين به دليل تعصبات فرهنگي و سياسي ناشي از اختلافات ميان بخش خدمات كه در ارتباط مستقيم با مشتري قرار دارد و بخش فني كه كاركنان آن اغلب از پيش زمينه فني برخوردارند اما در عوض به زيربخشهاي سيستمها، نرمافزارهاي كاربردي، پايگاه داده، شبكه سيلوها و ساير حوزهها تقسيم ميشوند، شكاف قابل توجهي در چگونگي ارتباط اين دو بخش با يكديگر وجود دارد.
تمركز بر مديريت حوادث و مشكلات
شكاف بين بخشهاي خدمات و عمليات در مديريت حوادث و مشكلات بيشتر خود را نمايان ميكند. بر اساس ITIL مديريت حوادث براي بازيابي خدماترساني نرمال در اسرع وقت و در زمان بروز حوادث پيشبيني شده يا نشده و به منظور كاهش اثرات مخرب اينگونه حوادث بر عمليات كسب و كار طراحي شده است. از جمله حوادث پيشبيني شده ميتوان به يك تغيير پيكربندي و از ميان حوادث پيشبيني نشده ميتوان به شكايت مشتري از دريافت خدمات نامطلوب اشاره كرد.
مديريت مشكل در بسياري از موارد زيرمجموعه مديريت حادثه محسوب ميشود و كاربرد آن در زمان بروز حوادث ناشي از اشتباهات در داخل زيرساخت IT ياپديدآمدن تهديدهاي امنيتي از خارج از سيستم است. مديريت مشكل را ميتوان به دو دسته حل واكنشي مشكلات در پاسخ به يك يا چند مشكل يا مديريت مشكلات قبل از وقوع آنها براي شناسايي و از بين بردن خطاهاي شناخته شده قبل از وقوع حوادث جديد طبقهبندي كرد.
بيترديد مديريت موثر حوادث و مشكلات نيازمند همكاري تعريف شده و مستحكم ميان بخشهاي خدمات و عمليات است. در شرايط مطلوب كاركنان بخش خدمات و پرسنل سطح يك عمليات بايد بتوانند با استفاده از ابزار و منابع لازمو بدون دخالت دادن پرسنل متخصص عمليات از طريق يك مجموعه فرايندهاي موثر به حل مشكلات و حوادث بپردازند.در مقابل بخش عمليات بايد بتواند مشكلات را با توجه به تاثير آنها بر كسب و كار قبل از وقوع مورد مطالعه قرار دهد.
در هر حال به دليل استفاده از ابزارهاي مجزا و فرايندهاي تعريف شده ضعيف( با توجه به شكل 4 در اغلب سازمانهاي IT كمتر از 50 درصد از نرم افزارهاي كاربردي خدمات داراي جريان كاري و فرايندهاي مستندسازي شده هستند).بسياري از نرمافزارهي كاربردي خدمات از حمايت لازم براي دستيابي به اهداف كسب و كار برخوردار نميشوند. در نتيجه اين امر چرخه كامل فرايندپاسخگويي به مشكلات معمول از آگاهي تا ارزيابيدر برخي مواقع تا 24 ساعت به طول ميانجامد(شكل5) كه تاثير نامطلوبي بر سربار عملكرد و توان رقابتي كسب و كار دارد.
 شكل شماره4: تحقيق داخلي EMAفصل اول سال 2008 ميلادي  شكل شماره5: تحقيق داخليEMA سال 2007 ميلادي اين مقاله ادامه دارد. براي دريافت pdf اينجا را كليك كنيد.
|